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Burkhard Schwenker Roland-Berger-Chef: "Wer führt, muss Profil zeigen"

Roland-Berger-Chef Burkhard Schwenker über Krise und Politik, deren Folgen für die Wirtschaft, das Beratungsgeschäft in Deutschland und die Rolle seines Aufsichtsratschefs.

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Burkhard Schwenker, Chef von Roland Berger Quelle: Arne Weychardt für WirtschaftsWoche

WirtschaftsWoche: Herr Schwenker, wie geht es der Wirtschaft?

Schwenker: Ich glaube, wir sind insgesamt auf einem guten Weg. Die Regierung hat mit ihren Konjunkturprogrammen die richtigen Signale gesetzt, der Abschwung ist offenbar überwunden. Wir waren unter den Ersten, die eine rasche Erholung vorhergesagt haben: Für 2010 erwarte ich ein deutliches Konjunkturwachstum – nicht so hoch wie vor der Krise und nicht alle Branchen werden gleichermaßen daran teilhaben, aber doch die meisten.

Auch Ihre Branche?

Die Konjunkturerholung ist auch gut für uns, ich gehe davon aus, dass sich der Beratungsmarkt in den kommenden Monaten belebt. 2009 war das Geschäft sehr schwierig: Viele große Budgets wurden zusammengestrichen oder eingefroren, das Beratungsvolumen insgesamt ging um rund 15 Prozent zurück. Gemessen daran haben wir uns gut geschlagen, denn wir haben in Deutschland das hohe Niveau halten und damit unseren Marktanteil ausbauen können.

Dann ist Roland Berger ein Krisengewinner?

Nein, aber unsere Expertise in der Restrukturierung – Hauptthema des vergangenen Jahres – hat uns geholfen, das Geschäft stabil zu halten. Was sich ebenfalls positiv für uns ausgewirkt hat: Im Unterschied zu früheren Rezessionen ging es unseren Kunden nicht nur um Kostensenkung und Effizienzsteigerung, sondern gleichzeitig darum, Wachstumsstrategien für die Zeit nach der Krise zu entwickeln.

Welche Themen bestimmen den Beratermarkt?

Echte strategische Fragen erleben eine Renaissance: Wie sichere ich meine Position im internationalen Wettbewerb, welche Wachstumschancen bieten sich dort? Übernahmen und Fusionen werden ebenfalls wieder zum Thema, außerdem Marketing und Prozessoptimierung. Restrukturierung bleibt aber wichtig. Viele Unternehmen, etwa aus dem Maschinenbau oder der Autozulieferindustrie, leiden noch unter den Folgen der Krise. Einige haben Probleme, Investitionen oder neue Aufträge zu finanzieren...

...wegen der Kreditklemme. Haben die Banken versagt?

Die Kreditklemme ist für viele ein Problem, nach unseren Erkenntnissen sieht sich rund die Hälfte aller Unternehmen davon betroffen. Aber in Krisenzeiten steigt nun mal der Risikozuschlag, das ist normal. Allerdings gibt es Unterschiede: Konzerne können die Engpässe mithilfe von Anleihen überwinden, mittelständischen Unternehmen ist dieser Weg versperrt. Mit dem von der Regierung initiierten Mittelstandfonds und den zur Verfügung stehenden Sondermitteln der Förderbank KfW sollten sich die Schwierigkeiten lösen lassen.

Beratungsgesellschaften

Reicht das?

Ich denke schon, wir sollten erst einmal die Wirkung abwarten. Jetzt unreflektiert Geld zur Stützung Not leidender Unternehmen auszuschütten wäre der falsche Weg. Zumal das Scheitern immer mehrere Ursachen hat – die Kreditklemme allein treibt die wenigsten in den Ruin.

Wie sind die deutschen Unternehmen im internationalen Wettbewerb aufgestellt?

Sehr gut: Industrielle Kompetenz zählt wieder, und die deutsche Wirtschaft ist weltweit bestens positioniert. Bei uns macht die Industrie 24 Prozent des Bruttoinlandsprodukts aus, in den USA nur zwölf Prozent. Hinzu kommt unsere Fähigkeit, Produktion und Dienstleistung zu neuen Lösungen zu verbinden – das wird uns differenzieren. Das zeigt sich auch im Mittelstand, denn 500 mittelständische deutsche Unternehmen sind in ihrer Disziplin Weltmarktführer, weitere 500 belegen den zweiten oder dritten Platz.

Und wo sind die Schwächen?

Die Stärken überwiegen, nicht ohne Grund steigt der Export schnell wieder an. Es gibt eine Nachfrage nach unseren Produkten. Die Herausforderungen liegen eher darin, dass wir in einigen Branchen jetzt schnell größer werden müssen, um global wettbewerbsfähig zu bleiben. Greentech ist ein gutes Beispiel dafür – unsere Unternehmen sind hier vielfach zu klein und zu fragmentiert. Darüber hinaus geht es jetzt darum, die Position in China und Asien auszubauen, um am lokalen Wachstum teilzuhaben.

Welche Lehren sollte die Wirtschaft aus der Finanzkrise ziehen?

Viele haben die Bedeutung der Finanzwirtschaft über- und die der Realwirtschaft unterschätzt. Darum muss der nächste Aufschwung nachhaltiger gestaltet werden. Nachhaltigkeit erreichen wir aber nur, wenn wir die großen Probleme dieser Welt, wie etwa Klimaschutz, mit Wachstum verbinden. Das setzt industrielle Kompetenz voraus, denn alles, was zum Beispiel mit grünen Technologien zu tun hat, basiert auf dem intelligenten Querschnitt aus Maschinen- und Anlagenbau und Elektrotechnik, also genau unseren Stärken, und deswegen werden wir von Nachhaltigkeit profitieren.

Burkhard Schwenker, Chef von Roland Berger Quelle: Arne Weychardt für WirtschaftsWoche

Müsste die Politik nicht neue Regeln schaffen, um die Wiederholung so einer Krise zu vermeiden?

Ganz richtig – aber es kommt auf das richtige Maß an. Wenn ich sehe, dass einige ausländische Banken trotz massiver staatlicher Stütze schon wieder Riesenboni ausschütten, bin ich rat- und fassungslos. Hier besteht die Gefahr, dass das Ansehen der Marktwirtschaft nachhaltig geschädigt wird. Die Finanzmärkte sollten darum durch eine vernünftige und differenzierte Eigenkapitalhinterlegung der Banken stärker reguliert werden. Zudem brauchen die Banken ein neues Bonussystem, das auf langfristigen Erfolg ausgerichtet ist.

Bleiben wir bei den Krisenursachen: Was haben die Berater falsch gemacht?

Ich glaube nicht, dass es hier ein beraterspezifisches Problem gibt. Vielleicht haben wir alle den Fehler gemacht, zu sehr auf quantitative Modelle zu vertrauen. Wir haben geglaubt, alles ließe sich in mathematischen Formeln abbilden – Wachstumsraten, Gewinnprognosen oder das Risikopotenzial bestimmter Geldanlageformen. Diese Zahlengläubigkeit ist für mich eine der Hauptursachen der Krise. Schuld ist außerdem das kurzfristige Denken und Agieren – wer immer nur auf den nächsten Quartalsbericht fixiert ist, verliert das langfristige Ziel aus den Augen. Wir müssen langfristiger denken und handeln.

Was heißt das konkret?

Vor der Krise gab es Prognosen und darauf abgestellte Planungen und Wachstumsziele. Damit hat man gerechnet und bekam ein eindeutiges Ergebnis. Das funktioniert inzwischen nicht mehr, weil zuverlässige Prognosen nicht mehr möglich sind. Wir müssen stärker in Szenarien denken und unterschiedliche Zukunftsbilder entwickeln. Und wir müssen Meilensteine definieren, an denen sich rechtzeitig feststellen lässt, welche Zukunft sich realisieren wird. Darüber hinaus müssen die Führungsstrukturen dezentralisiert werden...

...was hat Szenariotechnik mit Führungsstrukturen zu tun?

Wo auf regionaler Ebene mehr Entscheidungsspielraum besteht, können Manager besser auf unerwartete Entwicklungen reagieren. Bisher wurde von ganz oben auf der Grundlage globaler Zahlen entschieden. Das wird sich ändern – regionale oder bereichsbezogene Führungskräfte werden mehr Entscheidungsspielraum bekommen, globales Reporting an Bedeutung verlieren. Führung wird damit wieder fundamentaler. Wer führt, muss Profil zeigen. Ehrlichkeit, Integrität, Ethik und vor allem Mut zur eigenen Meinung werden zu entscheidenden Kriterien und müssen auch vorgelebt werden.

Lassen Sie uns auf Ihr Unternehmen zurückkommen. Macht es eigentlich Spaß, ein Beratungshaus zu führen, dessen Reputation ständig durch die Aktivitäten seines Gründers und Aufsichtsratsvorsitzenden gefährdet wird?

Sie suggerieren mit Ihrer Fragestellung Probleme, die es nicht gibt: Das Unternehmen Roland Berger Strategy Consultants und die privaten Aktivitäten des Gründers und Aufsichtsratsvorsitzenden Roland Berger sind zwei getrennte Veranstaltungen. Das beraterische Engagement von Roland Berger...

...zum Beispiel im Fall Opel,  wo er 2009 Fiat-Chef Sergio Marchionne unterstützt hat...

...ist ebenso seine Privatangelegenheit wie seine Investitionen und die Partner, mit denen er dabei zusammenarbeitet. Ich lege Wert auf die Feststellung, dass zwischen den Privatengagements unseres Gründers und den Beratungsmandaten des Unternehmens keine Verbindung besteht. Roland Berger ist Aufsichtsratsvorsitzender und hält noch geringe Anteile am Unternehmen – aber mit dem operativen Geschäft hat er nichts mehr zu tun.

Diese Antwort klingt sehr formal.

Ich finde, sie sagt alles! Unser Gründer hat keine Sonderrechte. Alle Beratungsprojekte werden in unterschiedlichen, strikt voneinander abgeschotteten Datenbanken dokumentiert, auch zwischen den Beratungsteams gibt es keine Verbindung. Niemand kommt an interne Informationen heran, wenn er aufgrund seines aktuellen Projekts dazu nicht ausdrücklich befugt ist. Dieses Prinzip der chinesischen Mauern funktioniert – egal, ob es um Beratungsmandate unterschiedlicher Kunden der gleichen Branche geht oder um Mandate, die unser Gründer privat übernommen hat. Dafür lege ich meine Hand ins Feuer.

Wie ist Ihr persönliches Verhältnis zu Roland Berger?

Ich habe sehr viel von ihm gelernt, und wir sind uns mittlerweile freundschaftlich verbunden.

Sie können ja auch kaum auf sein weitverzweigtes Netzwerk als Akquisitionsinstrument für Beratungsaufträge verzichten.

Warum sollten wir auch? Seine guten Verbindungen und sein guter Ruf helfen uns, und dafür sind wir dankbar. Entscheidend ist doch unsere nachgewiesene Beratungskompetenz. Die größten Unternehmen der Welt zählen zu unseren Kunden, wir waren oder sind an nahezu allen relevanten Restrukturierungsaufträgen beteiligt.

Vor allem bei Aufträgen aus Ministerien und Institutionen der öffentlichen Hand scheint Ihr Unternehmen eine privilegierte Stellung zu genießen.

Das täuscht, denn nirgends ist die Vergabepraxis so transparent und nachvollziehbar wie bei öffentlichen Aufträgen,  da läuft alles über Ausschreibungen. Wir sind zwar bei öffentlichen Aufträgen besser im Geschäft als unsere großen Mitbewerber – dennoch stammen nur gut fünf Prozent der Umsätze aus diesem Bereich.

Vielleicht hängt der Eindruck der Omnipräsenz Ihres Unternehmens bei öffentlichen Aufträgen damit zusammen, dass viele dieser Projekte nicht sonderlich erfolgreich waren?

Im Gegenteil – die meisten öffentlichen Aufträge waren sehr erfolgreich.

Zum Beispiel?

Wir konnten Toll Collect helfen, das Lkw-Maut-Projekt zum Laufen zu bringen. Auch die Kampagne „Beruf und Familie“ des Familienministeriums war sehr erfolgreich und hat die öffentliche Diskussion beflügelt. Und unsere Projekte für das Bundesumweltministerium haben zu einem Bewusstseinswandel beigetragen. Seitdem gilt Umweltschutz in der Wirtschaft als Chance und nicht mehr als Bremse.

Warum ist die Wahrnehmung ganz anders?

Ist sie ja nicht! Nur öffentliche Aufträge werden häufig breit diskutiert   vor allem vor Wahlen. Manch gutes Konzept wird so leider in der Öffentlichkeit zerredet.

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