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C4 Consulting - Klimaforscher für Fusionspartner

Aus der WirtschaftsWoche NR. 24 VOM 07.06.2001 Der menschliche Faktor

Schuld ist eigentlich Roland Berger. Der forderte im Sommer 1997 seine Partner auf, die Firmenanteile zu übernehmen, die bislang bei der Deutschen Bank lagen. Weil sich Berger-Berater Carsten Frigge nicht hoch verschulden wollte, ihm Deutsche-Bank-Aufsichtsratschef Hilmar Kopper gut zuredete und für die ersten Aufträge sorgte, machte Frigge sich in Düsseldorf mit einer eigenen Unternehmensberatung selbstständig. Heute besteht C4 Consulting aus zwölf Beratern, die "pro Kopf so viel Umsatz machen wie die Kollegen bei den Topmanagementberatungen in Deutschland", sagt Frigge. Also rund 800000 Mark (rund 410000 Euro). Inzwischen geht das auch ohne Koppers Schützenhilfe. Frigge und sein Team beraten unter anderem Siemens, die Metallgesellschaft, die Stadt Weimar. Aber warum lassen sich gestandene Manager ausgerechnet von dem bei der Firmengründung gerade 34-jährigen Frigge ihr Geschäft erklären - wo es doch schon McKinsey, Boston Consulting, Accenture, A. T. Kearney und Dutzende von kleineren Ratgebern gibt? Frigges Begründung: "Natürlich haben wir immer die Steigerung des Shareholder Value im Auge - aber auch die Frage, was eine geplante Veränderung für die Mitarbeiter und deren Motivation bedeutet." C4 versteht sich als die Verbindung aus beiden Welten - mit Erfolg: So haben die Düsseldorfer den Modeunternehmer Klaus Steilmann in der Nachfolgeregelung beraten oder für Borussia Dortmund im Vorfeld des Börsengangs über die Strategie nachgedacht. Sehr gefragt ist im Moment auch "Cultural Due Diligence". Dabei wird im Vorfeld von Fusionen geprüft, ob auch die Kulturen verschmelzungswilliger Unternehmen zusammenpassen. "Den menschlichen Faktor nicht zu berücksichtigen, nur weil man ihn nicht messen kann, ist aus unserer Sicht unklug", sagt Frigge. Weil er weiß, dass über die Hälfte der Fusionen eher Kapital vernichten als schaffen und viele Manager zu spät feststellen, dass sie die Unternehmenskultur als kritischen Faktor unterschätzt haben. Frigge traut sich nach der Analyse von Mitarbeiter- und Leistungsorientierung, Kommunikationsklima, Freiheitsgrad und der strategischen Ziele zweier Unternehmen Aussagen über die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Integration zu. Er tut das so überzeugend, dass auf Grund seiner Analysen schon zwei geplante Unternehmensehen gar nicht erst zu Stande kamen. Frigges Begabung, harte Fakten verdaubar zu verpacken, zieht sich durch seine ganze Biografie. Schon als Abiturient grübelte er im Hamburger Vorstand der Jungen Union über die Frage, wie man politische Ideen am besten verkauft. Eine Lehre als Werbekaufmann bei Lintas passte da gut ins Bild. Als er die als Jahrgangsbester abschloss, lud ihn der damalige Chef Ingo Zuberbier zum Mittagessen ein und bot ihm ein Praktikum bei der US-Muttergesellschaft an. SSC & B Lintas setzte ihn gleich in ein interkulturelles Team, das den Demokraten Walter Mondale 1984 bei seinem Präsidentschaftswahlkampf betreute. Mondale scheiterte und Frigge ging zurück nach Hamburg, um BWL und Psychologie zu studieren. Das Geld dazu verdiente er sich als Assistent seines alten Chefs Zuberbier, der ihn gleich wieder an den damaligen CDU-Bürgermeisterkandidaten Hartmut Perschau als Wahlkampfmanager auslieh. Heraus kam das beste Ergebnis der Nachkriegsgeschichte für die Hamburger CDU. Am Rande des Wahlspektakels wurde der damalige Dasa-Chef Jürgen Schrempp auf das Organisationstalent aufmerksam, machte ihn zu seinem Referent für Grundsatzfragen. Nach zweieinhalb Jahren wollte Frigge "auch mal selber entscheiden". Und wechselte in die Geschäftsführung von Tailleur, ein Familienunternehmen, das damals mit Verpackungen für die Autoindustrie rund 100 Millionen Mark (51 Millionen Euro) Umsatz machte. Als er das in eine schlagkräftige Holding verwandelt hatte, fühlte er sich überflüssig. Roland Berger kam ihm gerade recht. Der kannte Frigge schon aus Dasa-Zeiten und engagierte ihn als Berater. Nach all diesen Stationen weiß Frigge heute: "Beratung ist das Richtige für mich". Er mag es, "distanziert über die Dinge nachzudenken, für die ein Vorstand keine Zeit hat". Standardlösungen hat er aber keine. Das können, wie er sagt, "die amerikanischen Beraterheere besser". www.c4consulting.de

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