München Gerade für die zahlenfixierten Menschen aus der Finanzwelt mag die Aussage überraschend kommen: „Spieltheorie schafft es, Disruption erst wirklich zu verstehen, sie zu managen und zu meistern“, überraschte Marcus Schreiber beim CFO-Kongress des Handelsblatts. Der findet an diesem Mittwoch und Donnerstag in München statt. Zudem erkläre die Spieltheorie, so der Vorstandschef der TWS Partners AG, wie in Unternehmen unentdeckte strategische Potenziale genutzt werden könnten.
Im Gegensatz zur Entscheidungstheorie fließen in der Spieltheorie nicht nur die eigenen, sondern auch die Entscheidungen und Aktionen anderer mit ein. Im Silicon Valley, dem Mekka der digitalen Welt, nutzen Strategen die Spieltheorie schon lange, um neue disruptive Geschäftsmodelle zu entwickeln. Acht Mal wurde für diesen Wirtschaftszweig bereits der Wirtschaftsnobelpreis vergeben. Sogar die Euro-Krise wollte man damit erklären.
Dabei kann man die Anfänge der Spieltheorie auf das 16. Jahrhundert zurückführen. Hernan Cortes hatte damals die Azteken in Mexiko angegriffen und schnell deren großes Potenzial erkannt. Deswegen verbrannte er seine Flotte. Der eigenen Mannschaft sollte signalisiert werden, dass es kein Zurück gebe. Es war der entscheidende Schritt, um die anschließenden Schlachten zu gewinnen. „Ein CFO hätte hier zuerst gefragt, warum hier Assets vernichtet werden sollen und wo der Business Case sei“, hielt Marcus Schreiber den Finanzvorständen den Spiegel vor. CFOs schwingen seiner Erfahrung nach noch immer zu oft die Strategiepeitsche.
Der Erfolg der erfolgreichsten Unternehmen der jüngsten Zeit wie Google, Amazon, Netflix oder Airbnb liege daran, dass sie reihenweise Mikroökonomen eingestellt haben. So schaffte es beispielsweise Google, mit seiner bis dato finanziell unprofitablen Suchmaschine mit Werbung plötzlich massig Geld zu verdienen.
„Umgekehrt sollten Sie aber auch die Abrissbirne frühzeitig kommen sehen“, warnte Schreiber. Selbst tolle Hotels mit den neuesten Zimmern werden es heute nicht mehr schaffen, eine Alternative im Internet zu booking.com zu schaffen. „Das hätte man vor fünf Jahren machen müssen“. Wenn dagegen der Einschlag käme, ist es zu spät. Spieltheoretiker denken dagegen vom Ende her.
So hätten die großen Telekom-Konzerne bei der ersten Auktion der UMTS-Lizenzen im Jahr 1999 auch sehr viel Geld sparen können. Stattdessen schaukelten sie sich damals gegenseitig hoch, so dass nur noch ein besonders großes Paket auch sinnvoll war. „Das interaktive Denken hat gefehlt“, ist sich Schreiber sicher. Heute sei das als Konsequenz bei allen großen Telekom-Konzernen gang und gäbe.
Dass sich der Finanzvorstand eines Unternehmens in seinem Denken und Handeln ganz anders aufstellen muss, ist sich der norwegische Wirtschaftsphilosoph Anders Indset sicher. „Die Unternehmen sollten versuchen, einen Schritt zu überspringen anstatt nur aufzuholen“, rief er den Zuhörern in kurzer Hose und Turnschuhen zu. Ein CFO von morgen müsse auch sehr viel extrovertierter arbeiten – ob das dann auch in diesem Stil der Kleidung sein sollte, ließ er offen.
Stattdessen faszinierte er mit Beispielen, wie es Unternehmen gelingt, auf ewig an der Spitze einer Entwicklung zu stehen. Paradebeispiel ist für ihn dabei das bayerische Unternehmen Wanzl. „Jeder kennt die Produkte, kaum einer den Namen“, so Indset wörtlich. Bei Wanzl werden unter anderem Einkaufswagen in Supermärkten produziert. Erst ab einer Zuladung von 850 Kilogramm gingen die in die Knie. Das sei auf ewig deutsche Wertarbeit.
Umgekehrt sei es auch immer wichtig, neue Wege zu gehen. Der Full Metal Cruise des Reiseanbieters Tui gehöre dazu. Die Kreuzfahrt für Heavy-Metal-Fans ist mittlerweile eines seiner erfolgreichsten Produkte dort. Das hatte anfangs wegen des gediegenen Images einer Kreuzfahrt und dem wilden Treiben bei Rockkonzerten niemand erwartet. „Wildes Denken“ sei deshalb auch für Finanzvorstände wichtiger denn je.
