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Computerhersteller Dell trimmt sich auf Lifestyle

Der Computerriese Dell kommt nach tiefer Krise wieder auf Touren. Gründer Michael Dell, der an die Spitze zurückgekehrt ist, trimmt den einstigen Weltmeister im Verkauf grauer Tischcomputer auf Lifestyle. Klappt der Imagewechsel?

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Farbpanele für Dell-Laptops: Quelle: REUTERS

Liebevoll schaut Ken Musgrave auf den Konferenztisch. Dort liegen Farbmuster für Notebooks, quietschbunt, glänzend, mitternachtsblau, flamingopink, sonnenscheingelb. „Hier“, sagt Musgrave und greift nach einem Notebookdeckel, „hier ist Holz eingearbeitet. Echtes Holz. Kein künstliches, da haben wir gelernt.“

Während draußen die Hitze von Texas brütet, redet sich der Chefdesigner in dem auf 18 Grad gekühlten Besprechungsraum warm. „Wir müssen begeistern, reizen, Lust wecken“, predigt der Mittvierziger in Jeans und kurzärmligem Hemd. Mit der Einstellung könnte er für Apple arbeiten oder für Sony, Unternehmen, die für die ganze enge Verbindung von Design und Technik stehen.

Stattdessen leitet Musgrave das Designzentrum von – Dell. Der amerikanische PC-Hersteller steht bisher vor allem für preiswerte Technik in Form grauer Kisten auf den Büroschreibtischen in Unternehmen rund um den Globus. Ansprechendes Design oder gar Lustgefühle verband bislang kein Mensch mit Dell-Produkten.

Und noch an einem weiteren Punkt bricht Dell radikal mit seiner alten Strategie: Die Notebooks mit dem schlichten Schriftzug gibt es nun im Einzelhandel – und nicht mehr nur auf Bestellung per Internet oder Telefon. In den USA liegen die Dinger schon bei Staples, Bestbuy und Wal Mart im Regal. In Deutschland gilt Media Markt als heißer Kandidat, um die Vertragskonditionen wird gefeilscht. Die Metro-Tochter wäre ein dicker Brocken im still und leise aufgebauten, schon 13.000 Läden umfassenden Händlernetz von Dell.

Dell entdeckt das Privatkundengeschäft

Dell und Design? Und nun auch noch der Verkauf über die einst als ineffizient gescholtenen Händler? Was ist da los? Das ist ein Tabubruch, eine Abkehr von bislang gültigen Glaubenssätzen. Jahrzehntelang hatte Dell das Privatkundengeschäft vernachlässigt, 90 Prozent seines Umsatzes und fast den gesamten Profit mit Geschäftskunden gemacht. Gründer Michael Dell orientierte sich am Autopionier Henry Ford und konstruierte eine in der Computerindustrie lange unerreichte Effizienzmaschine. Es galt die Devise: ein Modell, eine Farbe (grau). Alternativen gab es allein bei der Innenausstattung; so produzierte Dell große Mengen, nur auf Bestellung, verkaufte billig und sparte sich die Zwischenhändler.

Mit dem simplen, aber gnadenlos durchexerzierten Rezept, zusätzlich befeuert von einer boomenden US-Wirtschaft, trieb Studienabbrecher Michael Dell den Umsatz seines 1984 gegründeten Unternehmen bis auf derzeit 61 Milliarden Dollar hoch. Nun allerdings ist Dell unter Druck – und vollzieht die Kehrtwende.

Zwar ist Dell immer noch ein Riese. Doch der einstige Pionier hat Veränderungen verschlafen – den Trend zu individuell gestalteten Rechnern etwa, ausgelöst durch eine neue Generation von Computernutzern, die ihre individuellen Profile in den sozialen Netzwerken pflegen und Wert legen auf coole Rechner statt Massenware.

Hinzu kommt die steigende Bedeutung der Wachstumsmärkte wie China und Indien, wo die Käufer die Markenware lieber in die Hand nehmen und anfassen, ehe sie ihr hart erarbeitetes Geld dafür ausgeben. So musste Dell es hinnehmen, dass Erzkonkurrent Hewlett-Packard (HP) vorbeizog – allein das schon Grund genug für Gründer Michael Dell, zurückzukehren an die Unternehmensspitze und die eigene Schöpfung neu auf Erfolg zu programmieren.

Dabei hatte sich der Multimilliardär seine Lebensplanung komplett anders vorgestellt. Im Frühjahr 2004 übergab Dell mit nicht mal 40 den Posten des Vorstandschefs an Kevin Rollins, einen ehemaligen Unternehmensberater. Rollins würde mal Dell-CEO werden, hatte er dem zwölf Jahre älteren Weggefährten und Freund versprochen.

Rollins war nun Dell-Chef, der Gründer wachte im Aufsichtsrat. Doch die Kontrolle aus dem Nebenzimmer funktionierte nicht. Verfehlte Umsatz- und Gewinnprognosen, Qualitätsprobleme, Ermittlungen der US-Börsenaufsicht wegen kreativer Buchführung, schlechter Telefonsupport, für den frustrierte Kunden den Begriff „Dell-Hell“ – die Hölle von Dell prägten –, all das schickte die Aktie in den Keller.

Gekrönt wurde die Pannenserie mit der größten Schmach: HP zog vorbei und brillierte als größter Computerhersteller der Welt an der Wall Street. HP-Chef Mark Hurd hatte die Zeichen der Zeit erkannt: Notebooks standen plötzlich hoch im Kurs, besonders Privatkäufer langten zu. Die HP-Modelle standen im Geschäft, konnten angefasst, ausprobiert und mitgenommen werden – Dells Maschinen gab es bloß im Katalog oder über Internet.

HP hatte zudem im Unternehmensgeschäft ein größeres Produktportfolio zu bieten, vor allem im lukrativen Dienstleistungsgeschäft. Desktop und Server wurden mitunter zu Niedrigstpreisen abgegeben, um Kunden zu gewinnen, und die Profite mit Dienstleistungsverträgen gemacht. Was Dell immer als Schwäche und Ineffizienz gesehen hatte, erwies sich plötzlich gerade als Stärke der Konkurrenz. Schlecht für Dell, denn nach wie vor steckt der größte Profit im Unternehmensgeschäft, vor allem in den mächtigen Datenzentren, die dank des Online-Booms immer größer werden. Hier wird maßgeblich die Zukunft von Dell entschieden. Und ausgerechnet hier gibt derzeit HP das Tempo vor.

Um das zu ändern, hat Dell Steve Schuckenbrock angeheuert – einen Mann mit athletischer Gestalt, der problemlos in einem Rugby-Team mitspielen könnte, zuvor ein Top-Manager des IT-Dienstleisters EDS. Schuckenbrock schnappt sich einen Faserstift und zeichnet einen großen Kreis: „Das ist der Umsatz in der Computerindustrie“, sagt er. „1,2 Billionen Dollar. Und hier ist Hardware – 400 Milliarden Dollar.“ Schuckenbrock legt eine rhetorische Pause ein. Und der Rest? „800 Milliarden Dollar entfallen auf Service und Dienstleistungen.“ Im Klartext: Um 400 Milliarden Dollar Hardware zu managen, werden 800 Milliarden Dollar ausgegeben.

Hier sehen Gründer Dell und Schuckenbrock einen gewaltigen Markt – warum nicht die eigene Hardware so konstruieren, dass ihr Betrieb einfacher und kostengünstiger ist? Und den Unternehmen erlauben, entweder ihre Infrastruktur vom Hardwarelieferanten in Schuss halten oder Teile davon über das Internet konfigurieren zu lassen? Genau das ist der Plan – in den Dell sogar in der Summe mehr investiert als in das Geschäft mit den Konsumenten.

Für jeden wirklich sichtbar wird das neue Leben des Computerriesen jedoch so richtig erst dank der spät entflammten Liebe zum privaten Nutzer. Denn Dell hatte ein weiteres, entscheidendes Manko seines einst erfolgreichen Businessplans entdeckt: Seiner Effizienzmaschine fehlte es an einem entscheidenden Element – Emotion.

Die Rückkehr des Firmengründers

Dells Aufholjagd

Dell und Lifestyle, so das Ziel des Gründers, sollen nicht länger im Widerspruch zueinander stehen. Dafür kehrte Michael Dell vor anderthalb Jahren aus dem selbst gewählten Vorruhestand zurück, löste Rollins ab und holte hochkarätige Leute – von Motorola heuerte er Handy-Zar Ron Garriques als Chef der Privatkundensparte an. Mark Jarvis, Ex-Marketing-Guru des Softwarekonzerns Oracle, soll Dell ein neues Image verpassen, Michael Cannon, ehemaliger Vorstandschef des Auftragsfertigers Solectron die Produktion neu organisieren und Schuckenbrock eben das Dienstleistungsgeschäft umbauen.

Michael Dell sitzt im Besprechungsraum seines Hauptquartiers im 30 Kilometer von Austin entfernt gelegenen Round Rock. Er ist gerade mal 43 Jahre alt; mit schwarzem Haar und angegrauten Schläfen wirkt der bullige Mann energiegeladen. Was ist mit seinem berühmten Dell-System geschehen? „Unser Modell hatte sich in seiner ursprünglichen Form überholt“, sagt er. Man habe es bis zum Letzten ausgereizt. Nun müsse es eben angepasst werden.

Im Zentrum von „Dell reloaded“ steht der Versuch, der Marke so etwas zu verleihen wie Sex-Appeal: Leute wie Ken Musgrave und der ehemalige Nike-Designer Ed Boyd, der an der Kooperation zwischen dem weltgrößten Sportartikelkonzern und Apple beteiligt war, sollen dem Computerriesen eine neue Lust auf Design einhauchen. Den beiden stehen gut 100 Spezialisten im texanischen Austin, in Singapur, Taiwan, China und der Trendmetropole London zur Seite, die Dell Kreativagenturen, Designhäusern und anderen Unternehmen abwarb. Im Jahr 2000 kümmerten sich gerade mal sechs Designer um die Dell-Kisten.

Jüngstes Produkt sind die bunten Mini-PCs der Serie Studio Hybrid. Sie sind 80 Prozent kleiner als ein herkömmlicher Desktop-Rechner. Dell verspricht zudem einen im Schnitt 70 Prozent geringeren Stromverbrauch. Wahlweise lässt sich der Rechner mit sieben unterschiedlichen Hüllen dem persönlichen Geschmack anpassen, darunter eine aus Bambus-Holz.

Demnächst will Dell gar einen eigenen MP3-Player gegen Apples iPod ins Rennen schicken – eine Herausforderung, an der schon Microsoft mit seinem Zune Player scheiterte. Dell wagt trotzdem einen Anlauf und vertraut auf die Silicon-Valley-Firma Zing, die er vergangenes Jahr gekauft hat und dessen Gründer Tim Bucher einst für Apple die Produktion der iPods organisierte. Zing hat eine Plattform entwickelt, mit der Musik und Videos nicht wie beim iPod aufs Gerät geladen werden müssen, sondern drahtlos abgerufen werden können.

Während Dell viel Geld in Design und neue Geräte steckt, spart der Konzern an anderen Stellen radikal: Bis 2011 sollen die Ausgaben um drei Milliarden Dollar gesenkt werden. Dell strich über 7000 Stellen und machte die einzige US-Fabrik dicht. Weiterer Abbau soll folgen, vor allem in Hochlohnländern wie in Westeuropa.

Das Büro von Nachfolger-Vorgänger Rollins – heute Berater des Finanzinvestors TPG Capital – ist nun Dells persönlicher Konferenzraum. Alle zwei Wochen leitet er die Kommission, die nach Einsparpotenzialen fahndet. Sein Lieblingsbeispiel sind Funktionen an Dell-Maschinen, die zwar schön sind, aber die niemand so recht honoriert. So wie der Knopf an der Unterseite von Notebooks, mit dem man den Lade-zustand der Akkus über Dioden prüfen kann. Das geht auch, indem man das Notebook aufklappt und sich den Batteriestand über den Monitor anschaut, was für die Käufer kein Problem sein sollte. Zack, schon wieder Geld gespart. Das Dell Inspirion 1525, ein Einsteiger-Notebook, wurde so beim Verkaufspreis 70 Dollar billiger – ein riesiger Betrag in der mit dünnen Margen operierenden Computerbranche.

Dells Strategie scheint aufzugehen: Trotz der lahmenden US-Wirtschaft legt bei Dell der Absatz in allen Produktkategorien – PC, Laptop und Server – zu. Der Umsatz steigt ebenso wie der Gewinn. Im ersten Quartal machte Dell erstmals die Hälfte seine Umsatzes im Ausland. Die Aktie hat sich erholt. Kürzlich kaufte Dell selbst für 100 Millionen Dollar Aktien nach.

Ist Dells Krise damit schon überwunden? „Wir sehen einen Turn-around, der auf mehrere Jahre angelegt ist“, sagt Rich Gardener. Der Citibank-Analyst sieht einiges Potenzial, besonders im Privatkundengeschäft. Dafür spricht, dass der Notebook-Markt rasant wächst. Eine Milliarde Notebooks werden den Schätzungen zufolge in den nächsten fünf Jahren weltweit verkauft.

Aber ist es wirklich so einfach? Michael Dell kommt zurück, dreht an seinem Geschäftsmodell, peppt es mit ein paar hippen Produkten auf, predigt Lust, und die Unternehmenszukunft ist gesichert? Hatte man nicht jahrelang das Privatkundengeschäft allenfalls als netten Nebenverdienst gesehen, aber nie richtig ernst genommen?

„Heute ist es anders, weil Michael Dell voll dahintersteht“, sagt Dell-Manager Garriques. Er ist davon überzeugt, dass die Computerindustrie vor einer ähnlichen Herausforderung steht wie die Handybranche. Je günstiger und populärer Mobiltelefone wurden, umso mehr wurden sie zum Modegegenstand, ausgewählt nach Trends und persönlichem Geschmack: „Das Geschäft mit den Privatkunden wird in den nächsten zehn Jahren dreimal schneller wachsen als das mit Unternehmen.“ Vielleicht also hat der einstige Studienabbrecher Michael Dell seine Auszeit gerade noch rechtzeitig abgebrochen.

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