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Consulting Neue Regeln für die Unternehmensführung

Die Wirtschaftskrise verändert die Regeln für Unternehmen und Management radikal. In der Unternehmensführung sind neue Instrumente gefragt und auch andere Manager-Typen, die diese umsetzen. Eine Serie der WirtschaftsWoche zeigt, was jetzt wichtig ist.

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Manager auf dem Weg zur Quelle: AP

Hat er nun oder hat er nicht? Was Jack Welch heute über das Shareholder-Value-Prinzip denkt und ob sich das geändert hat, seit die US-Finanz- zur globalen Wirtschaftskrise angewachsen ist, hat die Managerlegende vergangene Woche im WirtschaftsWoche-Interview klargestellt. „Shareholder Value ist keine Strategie, es ist ein Ergebnis guten Managements“, sagt Welch, und das bestehe darin, kurzfristige Versprechen zu erfüllen und gleichzeitig zu investieren, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Auch die Frage, ob die Krise neue Regeln für das Management geschaffen haben, beantwortet der 73-Jährige eher abschlägig: „Die Prinzipien sind immer noch dieselben. Jeden Tag danach streben, die Dinge besser zu machen als zuvor.“

Die Prinzipien mögen, weil an Gemeingültigkeit kaum zu überbieten, immer noch dieselben wie früher sein. Die Wege, sie zu erreichen, wandeln sich derzeit jedoch rasant. Die meisten Führungskräfte sind der Meinung, dass die Wirtschaftskrise die Managementregeln verändert hat und weiter verändern wird. Einer aktuellen Umfrage der Unternehmensberatung Arthur D. Little zufolge gehen fast drei Viertel aller Firmenchefs weltweit davon aus, dass die Krise zu einem fundamentalen Umdenken hinsichtlich des Wirtschaftssystems und zur Überprüfung sämtlicher Geschäftsmodelle führen wird.

Die prognostizierte Metamorphose im Management passiert zum einen rasend schnell, weil es bei vielen Unternehmen – etwa der Automobilbranche oder dem stark exportlastigen Maschinenbau – in den kommenden Monaten einzig und allein ums nackte Überleben geht. Daimler-Chef Dieter Zetsche plant als Reaktion auf die schwachen Verkaufszahlen Entlassungen, Kurzarbeit und eine Verschiebung schon beschlossener Lohnerhöhungen.

Umdenken bei Führungskräften nötig

Zum andern läuft das Umdenken aber gerade erst an, weil die Banken vielleicht bei der nächsten Verlängerung des Kredits in ein oder zwei Jahren ihre Anforderungen verschärfen werden. „Wer Geld für Investitionen braucht, weil er investieren will, muss in Zukunft eine deutlich bessere Eigenkapitalausstattung vorweisen als bisher“, sagt Franz-Josef Seidensticker, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Bain & Company.

Nicht nur die Instrumente verändern sich, manche Experten erwarten, dass auch ein neuer Manager-Typ vonnöten ist: „Der Paradigmenwechsel in der Wirtschaft erfordert Führungskräfte, die sich stärker mittel- und langfristig orientieren als bisher“, glaubt Christine Stimpel, Deutschland-Chefin des internationalen Headhunters Heidrick & Struggles. „Sie müssen unternehmerischer und ganzheitlicher denken, soziale Kompetenz und gute kommunikative Fähigkeiten haben, die Interaktion zwischen Wirtschaft und Politik beherrschen, und die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen akzeptieren und entsprechend handeln.“

Ob Maschinen- oder Autobau: In der Wirtschaft ist Umdenken im Management gefragt. Quelle: dpa

Dazu gehört auch ein neues Selbstverständnis beim Thema Manager-Entlohnung. Die von der Öffentlichkeit als schamlose Selbstbedienung wahrgenommenen Bonusregelungen für Top-Führungskräfte der vergangenen Jahre werden nach Ansicht von Experten keinen Bestand haben: Zukünftige Entlohnungssysteme müssen transparenter und gerechter sein als bisher, und sie müssen die Langfristigkeit des zu belohnenden Erfolgs berücksichtigen.

Der kumpelige Kuscheltyp, der es allen recht machen will, hat mittelfristig allerdings keine Chance. Zur Bewältigung der Krise sind eher die harten Hunde gefragt. Egmont Jaehn, Schweiz-Direktor der internationalen Unternehmens- und Personalberatung Mercuri Urval, spricht von „Schlechtwettertauglichkeit“, was starkes Durchsetzungsvermögen und konsequentes Vorgehen einschließt: „Das bedingt oft einen härteren Führungsstil als in den vergangenen Jahren.“ Manager mit Rambo-Manieren sind aber ebenso wenig gefragt. Denn mit ihnen würde der Spagat zwischen dem Zwang, Kosten zu senken und Personal einzusparen, und der erfolgreichen Suche nach Perspektiven und Zuversicht nicht gelingen.

Fingerspitzengefühl ist wichtig

Vor allem die Schließung ganzer Produktionsstätten und die damit verbundenen Kündigungen sind ein heikles Thema: Wer seine Belegschaft jetzt zu stark ausdünnt, dem fehlen beim Wiederanziehen der Konjunktur die Fachkräfte. „Gerade jetzt braucht es Menschenkenntnis, sonst werden nämlich die Falschen entlassen“, warnt Berater Jaehn.

Genauso viel Fingerspitzengefühl braucht die Überprüfung der Investitionspläne in vielen Unternehmen. Was nicht unbedingt zur Instandhaltung notwendig ist, wird verschoben, viele längerfristige Projekte fallen dem Rotstift zum Opfer, um die Liquidität zu schonen. Doch das birgt auch Risiken. „Im Moment besteht die Gefahr der Übersteuerung“, warnt Berater Seidensticker. Teilweise würden nicht nur überflüssige Fettschichten weggeschnitten sondern auch das Muskelfleisch.

Ähnlich kompliziert – weil auf den ersten Blick widersprüchlich – sind die neuen Anforderungen an das Einkaufsmanagement. Am Beispiel Siemens wird das deutlich: Konzern-Chef Peter Löscher sieht im Einkaufsvolumen das größte Potenzial, um Kosten zu sparen. Weil vor allem im Industriegeschäft und in der Medizintechnik die Aufträge wegbrechen, will er die Zahl seiner Lieferanten – derzeit sind das weltweit rund 370.000 – um 20 Prozent reduzieren.

„Grundsätzlich sicher richtig“, findet Sven Marlinghaus, Partner und Managing Director der auf Einkaufsberatung spezialisierten BrainNet Supply Management Group. „Aber strategisches Einkaufsmanagement darf sich im Moment nicht auf Kostensenkung beschränken, die Absicherung der eigenen Lieferfähigkeit ist genauso wichtig.“ Wer seine Lieferanten in die Insolvenz treibt und keine Alternativen aufgebaut hat, hängt schnell am Fliegenfänger.

Eine weitere Großbaustelle in vielen Unternehmen sind die Finanzen: Die Refinanzierung, also die Verlängerung oder Neuauflage von Krediten, „ist im Moment das Hauptproblem, selbst für stocksolide finanzierte Unternehmen“, sagt Berater Seidensticker. Ohne Wissen über die Bewertung etwa von Beteiligungen läuft nichts. „Mit der Erfolgsrechnung kennen sich die meisten Finanzchefs bestens aus, aber die Bilanz hat viele bisher kaum interessiert“, kritisiert Pascal Forster, Managing Director der Personalberatung Russell Reynolds. Wie viel Kapital woher und zu welchen Konditionen vorhanden sei, wann es komme oder abfließe, „das sind die zentralen Fragen“.

Boomzeiten für Consulter

Wer zu den wenigen gehört, die im Moment über eine gut gefüllte Kriegskasse verfügen, hat andere Sorgen: Noch nie waren Unternehmen so billig zu haben wie heute – aber werden sie womöglich noch billiger? Noch sind strategische Zukäufe eher die Ausnahme, aber das könnte sich schnell ändern – etwa, um sich mit der Übernahme eines Konkurrenten Zugriff auf neue Technologien oder Marktsegmente zu verschaffen. „Im Moment ändern sich die Strukturen ganzer Branchen und vieles wird aus der Insolvenzmasse heraus günstig zu bekommen sein“, sagt Berater Seidensticker.

Doch damit ist es nicht getan: In der Vergangenheit sind die meisten Übernahmen gescheitert, weil die Integration nicht klappte. Solche Fehlentscheidungen werden sich die Unternehmenslenker künftig nicht mehr erlauben können, zumal die Managerhaftung verschärft wurde. „Wir brauchen eine genauere Abschätzung der Risikofaktoren“, fordert Johannes Gerds, Merger-Experte bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte, „notfalls muss man den Mut haben, auch ein weit fortgeschrittenes Projekt wieder abzublasen.“

Klar, dass jetzt Berater das große Geschäft wittern – Krisenzeiten sind Boomzeiten für Consulter. „Man sollte sich die Berater sehr genau anschauen und vorher genau definieren, wobei man Hilfe braucht, welche Ziele und Ergebnisse man erreichen möchte und für welche Rolle man den Berater einsetzen will“, rät Eva Manger-Wiemann von der Metaberatung Cardea. „Und vor allem sollte man prüfen, was die Berater vor der Krise empfohlen haben.“ 

In der nächsten Folge dieser Serie geht es um das Thema Finanzmanagement.

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