Der sonst selbstsichere Manager wirkt fahrig und verunsichert. Er blickt sich ständig um, weil er Angst hat, beobachtet zu werden. Er spricht leise und gehetzt. Bei jedem Klingeln des Blackberrys zuckt er zusammen, er gerät fast in Panik, als das Display „unbekannt“ anzeigt. Sein Handy ist neu, kaum jemand kennt die Nummer. Wurde jemand auf ihn angesetzt? Der Mann, mit dem sich die WirtschaftsWoche vor wenigen Tagen traf, fürchtet nicht die Steuerfahndung, nicht die Staatsanwaltschaft und auch nicht die spitzelnde Telekom. Er hat schlicht Angst vor seinem Ex-Arbeitgeber, für den er lange Jahre loyal gearbeitet hat. Und der ihm nun, so sagt er, mit subtilen Methoden und drastischen Aktionen den letzten Nerv raube. Ein Familienunternehmen, dessen Name trotz seiner Finanzkraft und Wirtschaftsmacht ganz selten von sich reden macht: Schörghuber.
Schörghuber? Eine Männerfreundschaft mit Franz Josef Strauß Gott-hab-ihn-selig, nie bestätigte Spenden des Seniors an Helmut Kohl, lukrative Immobiliengeschäfte, Hotels – mehr wird nur wenigen zu dem bajuwarischen Namen einfallen. Blasse Erinnerungen an die Nachkriegsgeschichte der Unternehmensgruppe, die mit dem plötzlichen Tod Josef Schörghubers 1995 endete.
Seit 13 Jahren führt sein Sohn Stefan den bunt zusammengewürfelten Familienkonzern, zu dem Brauereien wie Kulmbacher und Paulaner gehören, Immobilien wie der Lyoner Stern in der Frankfurter Bürostadt Niederrad, Luxushotels wie das St. Regis Mardavall auf Mallorca, Skilifte im bayrischen Lenggries, Baugesellschaften, der Fertighaushersteller Hanse Haus, die Flugzeugleasingfirma Bavaria mit 21 Jets und eine Fachklinik auf der 19. Etage des Arabella-Hochhauses.
Zwar ist Stefan Schörghuber in keinem der Tätigkeitsfelder Marktführer. Aber die Summe ergibt ein beachtliches Imperium. Über 6000 Mitarbeiter erwirtschaften einen Konzernumsatz von rund 1,7 Milliarden Euro, das Betriebsergebnis liegt bei 200 Millionen Euro. Schörghubers Vermögen wird von „Forbes“ auf 3,5 Milliarden Dollar taxiert. Damit gehört der 46-jährige Münchner zu den sieben deutschen Milliardären unter 50 Jahren. Insgesamt rangiert er unter den 30 reichsten hierzulande.
Jetzt tun sich Risse auf, in Schörghubers Reich fliegen die Fetzen. Während der Paulaner-Inhaber und sein Finanzvorstand Hans-Peter Hoh Geschäftspartner und Führungskräfte in Psychokriege und Palastintrigen verwickeln, häufen sich im Familien-Mischkonzern die Probleme. Die Brauereien erzielen mickrige Erträge und leiden unter dem sinkenden Bierdurst der Deutschen.
Verhältnis zwischen Starwood und Schörghuber ist belastet
Das wichtige Joint Venture zwischen Schörghubers Arabella Hotels und dem US-Hotelgiganten Starwood gilt als belastet. Schörghuber verkaufte in den vergangenen zwei Jahren nach eigenen Angaben Immobilienpakete für insgesamt 600 Millionen Euro; die Einnahmen dienten großenteils dazu, die hohe Verschuldung um gut ein Drittel zu reduzieren. Dass Banken – insbesondere die angeschlagene Bayerische Landesbank – auf den Schuldenabbau gedrängt hätten, wie Insider berichten, bestreitet Finanzvorstand Hoh energisch.
Doch was spielt sich dort gerade wirklich ab? Ist es nichts weiter als die Normalität eines straff geführten Familienkonzerns? Oder die Geschichte eines überforderten Erben und seines mächtigen Beraters?
Aufgebaut hatte Nachkriegsgründer Josef Schörghuber den heimlichen Riesen aus kleinsten Anfängen. In Schilderungen Vertrauter erscheint er als begnadeter Strippenzieher mit guten Drähten zu Politik und Wirtschaft und untrüglichem Gespür für Immobilienschnäppchen, gleichzeitig als Lebemann mit Familiensinn. Die Hotelkette, die aus dem Immobilienvermögen entstand, benannte er nach seiner Tochter: Arabella. Über die unternehmerischen Fähigkeiten seines Sohns muss sich Schörghuber senior bald ein Urteil gebildet haben. Wohl kein gutes. Erst Schörghubers rechte Hand Wolfgang Salewski soll es gewesen sein, der den Senior dazu brachte, Stefan doch als Nachfolger aufzubauen.
Salewski verkörperte aus Sicht des jungen Mannes die große Welt: Der frühere Polizeipsychologe hatte bei der Geiselnahme während der Olympischen Spiele in München 1972 eine Verhandlungsgruppe aufgebaut, er hatte die GSG-9-Elitetruppe beraten, bei der terroristischen Flugzeugentführung in Mogadischu vermittelt, war seit der geglückten Aktion ein Vertrauter des damaligen Bundeskanzlers Helmut Schmidt. Nun sollte er über Josef Schörghubers Vermächtnis und den schwachen Stefan wachen: „Schau mal über alles und pass mir auf den Buam auf.“
Nach dem Tod des Seniors hatte Salewski das letzte Wort, äußerte er Bedenken, parierte Stefan. Ein vom Vater eingerichteter Stiftungsrat stand ihm noch bis 2000 zur Seite. Dann wurde das Gremium aufgelöst – und Schörghuber begann, sich von dem Mentor zu lösen, was sechs Jahre danach zu einem angeblich tränenreichen Abschied führte. Aber nicht zu einer wirklichen Befreiung. Am übermächtigen Vater wurde der Sohn weiter gemessen.
Und für zu leicht befunden. Josef Schörghuber hatte seine Freundschaften zu Größen wie Strauß und Kohl öffentlich zelebriert. Den Junior sieht man an der Seite blau-weißer Politprominenz höchstens bei offiziellen Anlässen, Einweihungen von Berggasthäusern oder Brauanlagen, obligatorisch einmal im Jahr zum Starkbieranstich auf dem Nockherberg.
Ehemalige Mitarbeiter beschreiben Sohn Schörghuber als misstrauisch und launisch, als jemanden, der „unheimlich fleißig ist und sich schon morgens um vier Uhr durch Aktenberge wühlt“. Aber auch als Menschen, „der Streit und Zwietracht säen kann“. Nach übereinstimmender Schilderung Betroffener intrigiert er demnach gegen eigene Top-Manager, die er gegeneinander aufhetzt, indem er ihnen „vertraulich“ von angeblichen Fehlern und Verfehlungen des jeweils anderen erzählt. Gibt es Probleme, nutze Schörghuber so gut wie nie den direkten Draht und lasse Gesprächswünsche unbeantwortet: „Er kann sehr deutlich werden, wenn es um das Austeilen von Vorwürfen geht“, sagt ein Geschäftspartner. Dann aber weiche er aus und tauche ab.
Vor einigen Jahren schien der Generationswechsel sogar gelungen. Schörghuber und Salewski ordneten das Firmen-Sammelsurium unter der Schörghuber Stiftung & Co. Holding KG. Joint Ventures mit internationalen Partnern im Bier- und im Hotelbereich eröffneten dem überwiegend deutschen Geschäft bessere Perspektiven als manchem Konkurrenten. Die Mehrheit dabei hält jeweils Schörghuber. Zuletzt wurden die in den Einzelunternehmen agierenden Finanzabteilungen zur Schörghuber Corporate Finance gebündelt, was die Finanzierungskosten gesenkt haben soll. Seit der Konzern nach dem internationalen IFRS-Standard bilanziert, kann das Management jederzeit auf Knopfdruck feststellen, wo es Werte vernichtet oder aufbaut – nicht selbstverständlich für ein deutsches Familienunternehmen.
Schörghuber hätte gerne das Renommee anderer großer deutscher Familienunternehmer, nach dem Vorbild der Bielefelder Oetker-Gruppe, heißt es in München, habe der Junior-Chef das Unternehmen aufgestellt: mit einer Holding als Dachgesellschaft, zwei Vorständen und vier sauber getrennten Sparten, die sich gegenseitig kaum befruchten. Tatsächlich gibt es weitere Parallelen zwischen Schörghuber und Oetker. Beide Clanchefs sammeln alte Karossen – wobei Schörghubers Oldtimersammlung dreimal so groß ist wie die von August Oetker. Beide schmücken ihr Privatvermögen mit Luxushotels. Bier ist in beiden Konzernen ein wichtiges Geschäft.
Doch auf das Image von Oetker kann Schörghuber nur neidvoll schauen wie der Neureiche auf den Adel. In Bielefeld sind die wichtigsten Manager oft seit Jahrzehnten im Amt, selbst als Pensionäre behalten sie Büro und Sekretariat im Holdinggebäude. In München werden langjährige Weggefährten vom Hof gejagt und Vorstände öffentlich gedemütigt.
Die vierte Etage der Konzernzentrale an der Denninger Straße in München-Bogenhausen ist zweigeteilt. Tritt man aus dem Aufzug, liegen rechts die Büroräume des Unternehmenschefs. Kamerakontrolle, Sicherheitstechnik versperrt den Zugang. Stefan Schörghuber schottet sich ab. Selbst Top-Manager beschreiben es als extrem schwer, eine Audienz zu bekommen. Außer für einen: Finanzvorstand Hoh.
Der 44-Jährige ist der vielleicht Einzige im Unternehmen, dem Schörghuber derzeit vertraut und der ständigen Zugang zu ihm hat. Schörghuber hat den Juristen vom kleinen Sekretariatsleiter der Brausparte zum Finanzvorstand im Machtzentrum der Holding gemacht und lässt ihn nach Gutdünken agieren. Hoh spielt die Rolle des Vollstreckers und die der grauen Eminenz.
Der Mann fürs Grobe: Hans-Peter Hoh
Hoh residiert als einziger Top-Manager wie Schörghuber auf Etage vier – links vom Aufzug. Wer ihm zum ersten Mal begegnet, ist überrascht. Den charmanten Small Talk beherrscht er locker, der Blick durch die braune Hornbrille mit dicken Gläsern ist freundlich. Das soll der Mann sein, der einem Dutzend ehemaliger Kollegen Schweißperlen auf die Stirn treibt und Angst einjagt? Der herumbrüllt, dass die Wände vibrieren? Dessen Führungsstil angeblich gestandene Manager „destabilisiert“? Schörghubers Mann fürs Grobe?
Mitglieder der Führungsetage bezeichnen Hoh als „bücherschlau“, aber ohne eigene Managementerfahrung. Das Getränkemagazin „Inside“ charakterisiert den Finanzexperten wahlweise als „zahlenfixierten Schreibtischtäter“, „Controllingdogge“ oder „Zahlenknecht“.
Die Schörghuber-Geschassten, mit denen die WirtschaftsWoche gesprochen hat, erlebten die Auflösung ihres Arbeitsverhältnisses als Tiefpunkt der Karriere. Alles daran erscheint ihnen unberechenbar und verletzend. Warum er überhaupt gehen musste, kann auch im Nachhinein kaum einer sachlich nachvollziehen.
Die Geschassten erkennen in der Dramaturgie der Trennung ein Muster: Zuerst werden neue Top-Manager mit allen Insignien der Macht ausgestattet, „es gibt ein Spitzengehalt, einen Dienstwagen mit Fahrer und wann immer man will sogar den Firmenjet“. „Quasi über Nacht und ohne ersichtlichen Grund ändert sich das Verhältnis“, berichtet ein Betroffener. „Die Kommunikation bricht ab, man bekommt keine Termine mehr.“ Ein sicheres Zeichen, dass STS, wie Stefan Schörghuber intern genannt wird, das Interesse an der Person verloren hat und deren Abgang betreibt.
Dann beginnt der aufreibende Teil: In die Schusslinie geratene Manager berichten von vorwurfsvollen Briefen Schörghubers, „meist versteht man nicht mal, was er überhaupt will“, In der vorletzten Phase übernähmen Controlling und Revision das Weichklopfen der zum Abschuss Freigegebenen – angeblich unterstützt vom Konzern-Sicherheitsdienst, den ein ehemaliger GSG-9-Mann leitet.
Ein Betroffener sagt: „Wenn Führungskräfte dort Vertrauliches besprechen wollen, treffen sie sich in einer Kneipe.“ Intern nennen leitende Mitarbeiter ihr Unternehmen „Die Firma“ – in Anlehnung an den John-Grisham-Thriller über eine Kanzlei, die ihre Angestellten tyrannisiert.
Die letzte Phase ist der Vollzug der Trennung via Aufhebungsvertrag – offiziell „einvernehmlich“, tatsächlich aber nicht selten begleitet von juristischen Auseinandersetzungen, bei denen schweres Geschütz aufgefahren wird. Seit ein Ex-Manager berichtet, ihm würde eine Schadensersatzforderung in Millionenhöhe angedroht, geht unter allen Trennungskandidaten die Angst vor horrenden Anwaltskosten um. Berichte über spektakuläre Entlassungen verbreitet der Flurfunk.
Dem Ex-Chef der Brau Holding, Friedrich Georg Hoepfner, etwa wurde nach dessen Ausscheiden der Kontakt mit Mitarbeitern und Kunden verboten. Zusätzlich erhielt er Hausverbot. Bei einem anderen wurden angeblich ohne Ankündigung das Türschloss ausgewechselt und die Sekretärin versetzt. Das Unternehmen bestreitet, jemals solche Methoden praktiziert zu haben. In einem Statement heißt es aber: „Bei Trennungen im Konflikt ergreifen wir selbstverständlich die in solchen Fällen in allen Unternehmen dieser Welt üblichen Maßnahmen, um Schaden vom Unternehmen abzuwehren.“
Auch wenn die Schörghuber-Pressestelle emsig bemüht ist, das Führungsproblem herunterzuspielen. Fakt ist: Fast alle Top-Manager aus der Unternehmensleitung – nach dem zweiköpfigen Vorstand das wichtigste Leitungsgremium – haben das Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren verlassen. Das Getränkegeschäft wird seit vergangenem Herbst kommissarisch von Schörghuber und Hoh verantwortet; ein neuer Brauchef ist nicht in Sicht. Auffallend: Der Aderlass begann just, nachdem Hoh 2006 als Finanzchef in den Vorstand aufgestiegen war. Weitere Führungskräfte stehen nach WirtschaftsWoche-Informationen vor dem Absprung – oder Abschuss.
„Zu 80 Prozent“, klagt ein Schörghuber-Mann, „ist man hier mit internen Kämpfen befasst.“ Darunter leidet das eigentliche Geschäft. Während an der Denninger Straße und in den Außenposten der Gruppe die Fetzen fliegen, häufen sich die Probleme.
Misslungene Immobiliengeschäfte etwa durch den ohne Baugenehmigung gekauften Zoobogen-Gebäudekomplex in Berlin belasten seit Jahren die Konzernbilanz. Die Immobilie wurde von 160 auf 100 Millionen Euro abgewertet. Der Verkauf von Immobilien wie dem Elisenhof in München gelang zwar zu guten Preisen, reduzierte aber die laufenden Einnahmen der Bayerischen Bau und Immobilien Gruppe, die 2007 mit 44 Prozent vom Gesamtumsatz den größten Anteil am Schörghuber-Geschäft hatte.
Insider kritisieren, das Unternehmen habe kaum noch entwicklungsfähige Grundstücke im Bestand und kaufe selten welche dazu. Schörghubers Versuch, auch für die Immobiliensparte einen strategischen Partner zu finden, war 2005 nach intensiven Verhandlungen mit der Düsseldorfer Corpus Sireo Holding gescheitert. Ein bereits vorbereiteter Börsengang der Sparte war 2002 abgesagt worden. Der vom Stararchitekten Helmut Jahn entworfene Skyline Tower mit 23 Geschossen und einem campusartigen Ensemble von Bürobauten soll nun im Norden Münchens zu einem neuen Aushängeschild Schörghubers werden.
Die kleine, aber wie ein Kleinod behandelte Flugzeugleasingsparte steht angeblich zum Verkauf. Schörghuber will das nicht bestätigen. Im Hotelbereich belasten Schörghubers Alleingänge die Allianz mit Starwood. Beim Bier ziehen die Partner Schörghuber und Heineken zwar an einem Strang, kriegen aber die Probleme vor allem bei Karlsberg nicht in den Griff.
Konzernproblem Hotel. Zwar schreibt die Hotelsparte inzwischen keine Verluste mehr, das seit 1998 bestehende Joint Ven-ture mit dem US-Hotelkonzern Starwood wurde erst Ende 2006 um 30 Jahre verlängert, doch jetzt „herrscht zwischen beiden Parteien Streit, weil Schörghuber sich nicht an die Abmachungen hält“, behauptet ein Insider. Schörghuber bestreitet das.
Konstruiert ist das deutsch-amerikanische Joint Venture folgendermaßen: Schörghuber hält an dem Gemeinschaftsunternehmen ArabellaStarwood 51 Prozent, die US-Partner den Rest. Als zentrale Dachgesellschaft steuert das Unternehmen die Verkaufs- und Marketingaktivitäten der gut 40 Häuser in Deutschland, Österreich, der Schweiz, auf Mallorca und in Südafrika.
Die Hotels werden derzeit in die Starwood-Markenstruktur integriert. 16 davon sind im Eigentum der Schörghuber-Gruppe, der größte Teil ist von Drittinvestoren langfristig gepachtet. Ins Joint Venture einbezogen sind die Starwood-Luxus-Labels Luxury Collection und St. Regis, die hauptsächlich auf Geschäftsreisende ausgerichteten Marken Westin, Le Méridien und Sheraton sowie die niedriger angesiedelte Marke Four Points. Im Gegenzug erhalten die Hotels Zugang zum Starwood-Reservierungssystem und damit zum internationalen Markt. Ohne den können große Hotels heute kaum überleben.
Doch jetzt steht dieser für beide Seiten lukrative Deal nach Einschätzung von Insidern unter Spannung. Schörghuber hat einzelne Hotels, die ihm selber gehören, aus dem Joint Venture gelöst. Nach Auskunft des Unternehmens wurde etwa der Vertrag zum Schlosshotel Fuschl in Österreich „fristgerecht gekündigt“.
Die Marketingabteilung von Starwood hatte die Herberge schon als Titelbild für ihre neue Luxury-Collection-Broschüre ausgewählt. Offenbar traut sich Schörghuber zu, das Hotel selbst besser vermarkten zu können. Alleingänge wie dieser schaden womöglich ihm selbst: Nach Informationen von Insidern kam Schloss Fuschl ohne die Buchungen aus dem Starwood-Reservierungssystem von Januar bis April dieses Jahres nur auf eine Auslastung von 21,3 Prozent. Für Schörghuber ist auch das ein „Schmarrn, ein riesengroßer“.
Nach WirtschaftsWoche-Informationen verfolgt Schörghuber ähnliche Ausstiegspläne für weitere Hotels, etwa das Alpenhotel am Spitzingsee, das heute noch unter der Starwood-Marke Sheraton vermarktet wird. Der vermutete Grund für die eigentlich kontraproduktiven Maßnahmen: Das enge Starwood-Markenkorsett nimmt Schörghuber einen großen Teil seines unternehmerischen Spielraumes. Denn nicht nur der Name Arabella geht unter. Von der Beduftung der Aufzüge bis zur Bildschirmdiagonale der Flachbildfernseher ist jedes Detail für jede einzelne Marke streng geregelt.
Die 3000 Hotelmitarbeiter nennt Starwood jetzt – so ein Schmarrn – „Hoteliers“. Auch Schörghubers gut gemeinte Idee, seine Oldtimer in den Foyers zur Schau zu stellen, passt kaum ins Konzept. Die Edelkarossen treiben die Konferenzabteilungen der Häuser immer wieder zur Verzweiflung: „Die bringen keine zusätzliche Übernachtung und stehen bei Veranstaltungen im Weg, dürfen aber nur von Schörghuber selbst oder seinem Mechaniker bewegt werden“, sagt ein Mitarbeiter aus dem Veranstaltungsbereich eines Hotels.
Starwood wird sich die Aushöhlung der Verträge aber womöglich nicht bieten lassen – für etliche neue Joint-Venture-Projekte zögern die Amerikaner die Freigabe der Marken heraus. Dadurch soll ein eigentlich unterschriftsreifer Managementvertrag für ein Haus auf Usedom bereits an Steigenberger verloren gegangen sein. Ein noch nicht unterschriebener Vertrag für ein neues Hotel in Bonn und der schon abgeschlossene für das spektakuläre Projekt in der Elbphilharmonie in Hamburg könnten gefährdet sein, wenn Starwood die Lizenzverträge für die Marken nicht unterschreibt. Beide Seiten überprüften „regelmäßig die Grundlagen unserer Partnerschaft und passen sie bei Bedarf an“, weicht Starwood-Europa-Chef Roeland Vos aus. In Sachen Elbphilharmonie gibt er sich wortkarg: „Wir arbeiten derzeit an den Vertragsbedingungen.“
Konzernproblem Bier. Während der belgische Brauriese Inbev seinen amerikanischen Konkurrenten Anheuser-Busch kaufen und damit zur weltweiten Nummer eins aufsteigen will, hat die Biersparte der Schörghuber-Gruppe ganz andere Probleme. Umsatzrückgänge, schwache Renditen, verlustreiche Beteiligungen, zwei gefeuerte Holding-Chefs, Überkapazitäten und Zank wegen der strategischen Ausrichtung der Gruppe belasten die Brau Holding International (BHI), an der Schörghuber 50,1 Prozent hält; der Rest gehört dem niederländischen Bierkonzern Heineken.
Sicher: Für einige Probleme können die Münchner nichts. Seit 15 Jahren sinkt der Bierdurst der Deutschen. Und nach Ansicht von Radeberger-Chef Ulrich Kallmeyer wird der Absatz in diesem Jahr so stark schrumpfen wie nie in der Nachkriegszeit – um vier Prozent, nicht zuletzt wegen des Rauchverbots in der Gastronomie.
Starker Tobak für die Brau Holding, einem Zusammenschluss süddeutscher Biermarken zum drittgrößten deutschen Brauimperium hinter Radeberger und Inbev (Beck’s). Schörghubers Braugeschäft ist mit einem Umsatz von knapp 700 Millionen Euro seine zweitgrößte Konzerndivision. Zu ihr gehören die Minderheitsbeteiligung an der saarländischen Karlsberg Brauerei sowie die Gruppen Kulmbacher, Fürstenberg und Paulaner. Ein buntes Allerlei von Marken und Untermarken, vom Biermischgetränk Mixery bis zum Traditionsgebräu Hopf, von Hacker-Pschorr und Auer Bräu bis Schmucker, Fürstenberg und Sternquell. Schörghubers einstiger Aufpasser Salewski hatte es als Chef von Schörghubers Biersparte zusammengekauft. Nun geht es dort hoch her; in Teilen der Gruppe ist ein regelrechter Vernichtungskrieg im Gang.
Beispiel Kulmbacher: Ende Mai verwehrte das Management von Schörghubers Brau Holding allen Vorständen der Kulmbacher-Brauerei öffentlich die Entlastung und feuerte zwei von ihnen wenige Tage später. Eine solche Demontage vor aller Augen auf der Hauptversammlung kommt kaum je vor. Die Konzernleitung warf den Kulmbachern unter anderem fehlende Strategien und hohe Sonderabschreibungen vor. Selbst wenn die Vorwürfe stimmen – an anderer Stelle ist die wirtschaftliche Lage in Schörghubers Brauereiimperium eigentlich viel dramatischer: bei der Minderheitsbeteiligung Karlsberg im Saarland.
Irrwitzige 120 Millionen Euro hatten die Joint-Venture-Partner Schörghuber und Heineken 2003 für ein 45-Prozent-Paket an der Brauerei bezahlt. Eine Beteiligung mit zweifelhaftem, ja fast schon zerstörerischem Wert, die sich nach Darstellung der Münchner allerdings erst hinterher als Sanierungsfall entpuppte. Das Abschreibungsvolumen dürfte mittlerweile bei 100 Millionen Euro liegen.
Nicht nur buchhalterisch ist Karlsberg ein Fiasko. Auch operativ steht die Brauerei mit dem Rücken zur Wand. „Dick zweistellig“ werde der Verlust 2008 aufgrund von Absatzproblemen und hoher Kosten ausfallen, heißt es aus dem Umfeld des Unternehmens.
Damit nicht genug: Laut Vertrag muss die Brau Holding spätestens 2010 weitere 15 Prozent an Karlsberg übernehmen – für 48 Millionen Euro. Diese Summe will Hoh auf keinen Fall für die Brauerei in Homburg berappen, für die einem Manager aus dem Schörghuber-Umfeld nur das Attribut „grottig“ einfällt.
Karlsberg-Chef Richard Weber hält dagegen. „Seit Beginn der Beteiligung haben wir im Durchschnitt sechs Millionen Euro Gewinn abgeliefert. Es ist mir daher unverständlich, warum die fest vereinbarte Vertragssumme nicht bezahlt werden soll.“ Aber Hoh sucht Wege, um sich der Verpflichtung zu entziehen.
Seinen Juristen-Tross um Chefsyndikus Rainer Götz hat der Schörghuber-Vize schon von der Leine gelassen und überzieht die Saarländer mit Klagen. Sieben Schiedsgerichts- und ordentliche Gerichtsverfahren habe Weber mittlerweile an der Backe, heißt es im BHI-Umfeld. Es dürften noch mehr werden. Dabei geht es um Bilanzierungsfehler und die Abberufung Webers als Karlsberg-Chef. „Wir haben den Jahresabschluss 2006 einer Sonderprüfung unterzogen. Wie die Ergebnisse zu interpretieren sind, ist zwischen den Gesellschaftern strittig“, sagt Hoh.
Während sie ihren Viel-Fronten-Krieg führt, kämpfen die Manager der BHI gleichzeitig mit den Folgen des Gemetzels in der eigenen Führungsspitze. 2006 ging Salewski, im Herbst 2007 musste sein Nachfolger Hoepfner über Nacht seinen Posten räumen. Bis heute, heißt es aus seinem Umfeld, befassen sich Anwälte mit den Abfindungsmodalitäten.
Die Chancen des 2001 euphorisch gestarteten Joint Ventures mit Heineken schwinden auf diese Weise. Die selbst ernannten Angreifer auf dem deutschen Biermarkt sind vor allem mit sich selbst beschäftigt. „Auch nach Jahren fehlt bei der Brau Holding eine klare Strategie in der Biersparte. Mit jedem Managerwechsel und mit jedem Streit in der Gruppe kommt alles wieder ins Stocken“, kritisiert ein Brauereimanager. Richtig rund läuft es nur bei der Marke Paulaner, die nach wie vor der Wachstumstreiber der Gruppe ist. Schon brauen sich in süddeutschen Sudhäusern Gerüchte um einen Ausstieg Schörghubers aus dem Biergeschäft zusammen – die freilich von der Konzernzentrale dementiert werden.
Stefan Schörghuber kämpft. Und zwar in den eigenen Reihen. Richtig abschalten vom täglichen Streit kann er, wenn er sich mit seinen Oldtimern befasst. Inzwischen ist die Flotte so riesig, dass ein Teil davon ständig in den Foyers und Veranstaltungsbereichen der Schörghuber-Hotels abgestellt wird. Vor der Kantine der Konzernzentrale steht dekorativ ein fast 50 Jahre alter Lloyd Arabella.
Doch vielleicht ist nicht einmal das die Welt, in der sich der Sohn des großen Josef Schörghuber wirklich wohl fühlt. In Wackersberg bei Bad Tölz gehört der Familie ein Bauern- und Pferdehof. Stefan Schörghubers Frau Alexandra soll mal gesagt haben: „Glücklich ist Stefan nur, wenn er da auf dem Traktor sitzt.“
