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Deutsche Bank Ackermanns unerledigte Baustellen

Eine Doppelspitze aus Investmentbanker Anshu Jain und Deutschland-Chef Jürgen Fitschen tritt die Nachfolge Josef Ackermanns an. Und der Noch-Chef hinterlässt einen ganzen Sack voll unerledigter Probleme.

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Juergen Fitschen und Anshu Quelle: Reuters

Endlich herrscht Klarheit bei den Deutschen Bank: Anshu Jain und Jürgen Fitschen lenken ab 2012 als Doppelspitze die Geschäfte der Deutschen Bank. Der Machtkampf zwischen dem noch amtierenden Aufsichtsratsvorsitzenden Clemens Börsig und Vorstandschef Josef Ackermann ist damit beigelegt. Seit sich der frühere Bundesbank-Chef Axel Weber für die Schweizer UBS und gegen die Nachfolge Ackermanns entschieden hatte, bekriegten sich Börsig und Ackermann mehr oder weniger öffentlich.

Ackermann wird ab 2012 in den Aufsichtsrat wechseln, Börsig bleibt der Bank als Mitglied im Beratergremium "European Advisory Board" erhalten. Der Wechsel Ackermanns vom Vorstand in den Aufsichtsrat ist nicht unumstritten, Ackermann selbst zierte sich lange davor. Aber eine Deutsche Bank ganz ohne Ackermann – das können sich viele nach neun Jahren unter seiner Führung nicht vorstellen. Schließlich habe er „Großartiges geleistet“, lobt Aufsichtsrätin Thieme. Und so wird Ackermann Börsigs Posten übernehmen - mit Hilfe der Aktionäre, denn die müssen in diesem Fall zwingend zustimmen.

Ein Sack voller Probleme

Jetzt kann sich die Führung des Instituts wieder ihren eigentlichen Aufgaben widmen kann. Von denen gibt es eine ganze Menge. Die Deutsche Bank ist zwar besser durch die Finanzkrise gekommen als viele Konkurrenten. Dennoch hinterlässt Ackermann seinen Nachfolgern einen ganzen Sack unerledigter Probleme.

Die Integration der Zukäufe im Privatkundengeschäft, die unklaren Aussichten im Investmentbanking, gerichtliche Auseinandersetzungen in aller Welt, anhaltende Zweifel an der Kapitalausstattung des Instituts, die Suche nach einer internationalen Wachstumsstrategie, Belastungen durch die Staatsschuldenkrise – Ackermanns Nachfolgern wird es garantiert nicht langweilig.

Vorsteuergewinn der Deutschen Bank Quelle: Deutsche Bank

Ackermann ist , gemessen an seinen ursprünglich ausgegebenen Zielen, eigentlich grandios gescheitert. Er wolle die Deutsche Bank wieder zu einem der größten zehn Institute der Welt machen und ihren Börsenwert verdoppeln, hatte er 2002 erklärt. Von beidem ist das Institut weit entfernt. Der Börsenwert sank um etwa ein Drittel, allerdings hat sich die Deutsche Bank nicht wesentlich schlechter entwickelt als die meisten europäischen Wettbewerber. Aber auch in der Rangliste der weltgrößten Banken liegt sie, gemessen am Börsenwert, nicht unter den ersten 30.

Kursrutsch um ein Drittel

Die von ihm trotz öffentlicher Anfeindungen immer wieder als Zielmarke ausgegebene Eigenkapitalrendite von 25 Prozent hat Ackermann selbst nach der etwas großzügigeren Definition der Deutschen Bank nur zweimal erreicht. Auch das gelang nur, weil er in großem Stil eigene Aktien zurückkaufte und die Bank in den Jahren vor der Krise erfolgreich bei riskanten, aber einträglichen Geschäften wie der Verbriefung von US-Hypotheken minderer Qualität mitmischte. Nun hinterlässt er seinen Nachfolgern eine Reihe von unerledigten wichtigen Aufgaben:

Investmentbanking. Das Geschäft mit Aktien, Anleihen, Übernahmen und Währungen hat Ackermann schon in den ersten Jahren seiner Amtszeit ausgebaut. Den Kurs hatte bereits Alfred Herrhausen Ende der Achtzigerjahre eingeschlagen; heute zählt die Deutsche Bank weltweit in fast allen wichtigen Disziplinen, vor allem im Handel mit Anleihen, zu den führenden Adressen. 2010 stammten 75 Prozent des Gesamtgewinns aus dieser Sparte. Zuletzt schnitt die Deutsche Bank besser ab als die meisten Konkurrenten. Nach Erträgen lag sie im ersten Quartal 2011 hinter Goldman Sachs und JP Morgan auf Platz drei.

Dennoch ist nicht alles eitel Sonnenschein. Denn die noch nicht endgültig beschlossenen, aber auf jeden Fall verschärften Regulierungsvorschriften erzwingen grundlegende Änderungen im Geschäftsmodell. Einige Aktivitäten wie den Handel auf eigene Rechnung hat die Deutsche Bank zwar bereits eingestellt. Doch werden Ackermanns Nachfolger intensiv an der Neuausrichtung arbeiten müssen.

Der Aufsichtsratsvorsitzende Quelle: dapd

Privatkundengeschäft. Um die Abhängigkeit vom Kapitalmarktgeschäft zu reduzieren, hat Ackermann in den vergangenen Jahren die „stabilen Bereiche“ der Bank gestärkt. Sie sollen mittelfristig etwa die Hälfte der Erträge beisteuern. Seit 2006 hat die Bank dafür mehr als acht Milliarden Euro in Zukäufe wie Norisbank, Berliner Bank, Sal. Oppenheim, Teile von ABN Amro und vor allem die Postbank investiert.

Die Integration schreitet voran: Für die mit Sal. Oppenheim übernommene BHF-Bank ist mit einem möglichen Verkauf an den Finanzinvestor RHJ eine Lösung in Sicht. Mit den Gewerkschaften verhandelt die Bank die Bedingungen der Postbank-Integration. Ergebnisse sollen, wie es in Kreisen der Bank heißt, im August feststehen. Mittelfristig geht es bei allen Akquisitionen vor allem darum, die sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen unter einem Dach zu vereinen. Ob sich die Käufe gelohnt haben, ob es nur darum ging, Zugriff auf die Kundeneinlagen zu bekommen, oder ob sich auf dem schwierigen deutschen Privatkundenmarkt auch überzeugende Ergebnisse erzielen lassen – das werden erst die Jahre nach Ackermann zeigen.

Neuer Risikopuffer

Asien. Dass Deutschland kein großer Wachstumsmarkt für Finanzdienstleistungen ist, hat auch Ackermann erkannt. Deshalb haben er und andere Top-Manager der Bank Asien zur künftigen Zielregion erklärt. Bisher ist die Deutsche Bank hier anders als Wettbewerber wie Standard Chartered und HSBC nur schwach vertreten. Die neue Spitze muss eine Strategie finden, um das Wachstum voranzutreiben. Zumindest kennen die beiden favorisierten Kandidaten den Markt bestens – Jain von Geburt an, Fitschen als ehemaliger Asien-Chef.

Eigenkapital. Vor allem angelsächsische Analysten kritisieren seit Jahren die aus ihrer Sicht zu magere Kapitalausstattung. In den vergangenen Jahren hat das Institut seine Basis zwar gestärkt, dennoch zählt es immer noch zu den schwächsten unter den weltweiten Großbanken: Die Kapitalquote der Deutschen Bank lag zuletzt bei gut neun Prozent, viele Wettbewerber kommen auf zweistellige Werte.

Da die Deutsche Bank von Aufsehern zu den weltweit wichtigsten Instituten gezählt wird, benötigt sie künftig besonders viel Kapital als Risikopuffer. In Finanzkreisen heißt es deshalb immer wieder, dass die Deutsche Bank in absehbarer Zeit erneut eine Kapitalerhöhung brauche. Ackermann und sein Finanzvorstand Stefan Krause haben das ausgeschlossen.

Altlasten. Einige Frankfurter Banker vermuten, dass Ackermann sich auch deshalb so in der Nachfolgedebatte engagiert, weil er verdeckte Probleme kaschieren und sein ruhmreiches Andenken bewahren will. In der Bilanz der Deutschen Bank fanden sich zuletzt noch von Analysten als Altlasten klassifizierte Vermögenswerte wie zum Beispiel strukturierte Kreditpapiere in Höhe von 90 Milliarden Euro. Bei einem Gespräch mit Analysten erklärte Ackermann im Mai, dass selbst ein der Pleite von Lehman Brothers im September 2008 vergleichbares Ereignis bei diesen Papieren nur einen Verlust von maximal einer Milliarde Euro bedeuten würde. Das hat einige Skeptiker beruhigt.

Der nun vor allem von Börsig favorisierte Personalkompromiss ist eine Notlösung und das Eingeständnis, dass kein Vorstand alleine Ackermann ersetzen kann. Die jetzt gehandelte Konstellation hätte man schon 2009 haben können. Damals wäre Fitschen noch nicht so offensichtlich ein Chef auf Zeit gewesen wie heute. So wird er sich vom ersten Tag an fragen lassen müssen, was nach ihm kommt. Die Nachfolgedebatte wird weitergehen.

Dennoch gibt es viele Anhänger der Doppelspitze. „Die Wachstumsfelder der Deutschen Bank liegen außerhalb Deutschlands und im Investmentbanking. Deshalb ist es nur konsequent, wenn mit Anshu Jain der für diese Geschäftszweige Verantwortliche an die Spitze rückt“, sagt der Frankfurter Personalberater Andreas Halin. „Wenn ihm für eine Übergangszeit ein deutscher Partner an die Seite gestellt wird, der die Bank in der derzeit labilen makroökonomischen Lage überzeugend in der Öffentlichkeit und bei Gesprächen mit der deutschen Regierung vertreten kann, ist das eine sehr gute Lösung.“

„Unter den gegebenen Umständen ist das die beste Option“, sagt der Chef einer Auslandsbank. „Daran gibt es nichts zu meckern“, meint auch ein ehemaliger Vorstand der Deutschen Bank, der Jain und Fitschen gut kennt. Er ist sich sicher, dass die beiden gut harmonieren werden.

Ein Londoner Investor kann der Idee deutlich weniger abgewinnen: Das sei keine ideale Lösung, denn einschließlich des Aufsichtsratschefs gebe es künftig ein Dreigestirn in der Führungsebene. Oft klappe das Zusammenspiel nicht.

Erfahrung als Doppelspitze

„Ich halte es für fast noch schwieriger, eine gute Doppelspitze zu finden als einen guten Kandidaten“, sagt Hans-Christoph Hirt, Sprecher der Aktionärsvereinigung Hermes, der die schleppende Entscheidungsfindung mehrfach kritisiert hat.

Auch ein ehemaliger Mitarbeiter der Deutschen Bank in London zweifelt am Erfolg des Modells: „Bei der Deutschen Bank gibt es einen Haufen Lager und Fraktionen. Das hat Anshu immer so gewollt – er verfährt gern nach dem Prinzip teile und herrsche.“ Verstärkte Grabenkämpfe zwischen London und Frankfurt hält er deshalb für wahrscheinlich.

Dabei hat gerade Jain viele Jahre Erfahrungen mit einer Doppelspitze hinter sich. Nach dem Tod seines Mentors Edson Mitchell übernahm er 2001 gemeinsam mit dem Amerikaner Michael Cohrs die Führung der Investmentbank – bis zu Cohrs’ Abschied 2010. Insider berichten, eine enge professionelle und persönliche Freundschaft habe die beiden Männer verbunden. Ein Mitarbeiter der Bank erzählt: „Als ich bei der Deutschen Bank antrat, erklärte mir Anshu, ich solle für ihn vier wichtige Aufgaben erfüllen. Danach sagte er, für Michael Cohrs müssen Sie sich genauso einsetzen.“

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