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Accor-Chef Bazin „Die Hälfte unseres Geschäfts wird aus Asien stammen“

Sébastien Bazin, Accor-Chef Quelle: Getty Images

Accor-Chef Sébastien Bazin spricht über den kalten Winter bei Europas größtem Hotelkonzern, wieso ihm der Aufschwung bei den Lifestylehäusern kaum hilft und warum er den US-Markt verloren gibt.

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WirtschaftsWoche: Herr Bazin, Sie haben angekündigt, Ihren Bart abzurasieren, wenn die Coronakrise abklingt. Nun ist er noch dran ...
Sébastien Bazin: Ja, er sollte weg, aber wir sind noch nicht soweit. Wir sehen allerdings schon einige sehr gute Zeichen der Erholung.

Wie sieht es derzeit aus?
Zuletzt haben uns Buchungen von Urlaubern einen relativ hohen Umsatz beschert. Der September könnte noch so gut werden wie der August, in dem einige Hotels zu mehr als 60 Prozent ausgelastet waren. Aber danach gibt es viele Fragezeichen.

Warum?
Von Oktober bis Dezember hängen unsere Hotels vor allem von Geschäftsreisenden und Veranstaltungen ab. Auch, wenn es noch kurzfristige Änderungen geben kann, sind wir hier weiterhin vorsichtig. 30 Prozent unserer Gäste buchen keine drei Tage bevor sie anreisen, 15 Prozent sogar keine 36 Stunden im Voraus. Der Sommer hat uns aber gezeigt, dass die Menschen wieder bereit sind zu reisen und sich zu treffen.

Welche Gäste fehlen Ihnen?
Derzeit überwiegen Buchungen aus dem Inland. Wobei ich bei ‚Inlandstourismus‘ auch Reisen von einem Land in ein Nahegelegenes mit einschließe wie etwa von Deutschland nach Frankreich. In der Vergangenheit kamen früher jedoch etwa 15 bis 20 Prozent der Reisenden aus dem Ausland. Diese werden sicherlich wiederkommen, aber davon sind wir momentan noch ein Stück entfernt.

Wird das Geschäft zurückkommen?
Ich rechne damit, dass die Buchungen von Europäern in Europa wieder 95 Prozent des Niveaus vor der Krise erreichen. Langstrecken-Geschäftsreisen dürften dagegen zunehmend durch digitale Treffen ersetzt werden. Ich erwarte für die Gruppe einen Rückgang von fünf bis zehn Prozent – auf Dauer. Allerdings haben wir andere Wachstumsförderer, dank derer ich sehr zuversichtlich bin, dass wir den Rückgang ausgleichen können.

Nach der langen Zeit der Beschränkungen wollen viele Geschäftsleute Kunden und Kollegen aber doch wieder persönlich treffen.
Die Frage heute ist, ob sie auch dürfen. Auch wenn die Grenzen wieder offen sind, werden mehrtägige Reisen künftig genauer geprüft. Die Entscheidung wird vermutlich davon abhängen, warum der/die Mitarbeitende reist. Wenn die Reise dazu dient, einen Deal zum Abschluss zu bringen, kann ich garantieren, dass die Entscheidung einfach sein wird.

Die Pandemie hat die Digitalisierung des Geschäfts in vielen Branchen forciert. Bei Ihnen auch?
Ja, wir haben allein im vergangenen Jahr signifikant in die Digitalisierung investiert und unser Kundenbindungsprogramm verbesserst. Dadurch konnten wir unseren Anteil an Direktbuchungen erhöhen. Bei unseren vom Umsatz her besonders wichtigen Stammkunden ist der Anteil noch höher. Das hilft uns in der aktuellen Erholung und macht uns unabhängiger von den großen Buchungsportalen.

Außer in die Digitalisierung haben Sie zuletzt vor allem in den Ausbau trendiger Lifestylekonzepte investiert. Wie schlagen die sich in der Krise?
Sie haben im Sommer sehr gut performt. Bei 25hours, Mama Shelter und unseren elf weiteren Marken in dem Segment buchen die Kunden nicht nur durchschnittlich längere Aufenthalte, sondern suchen auch mehr Komfort und Genuss. Fast die Hälfte des Umsatzes machen wir in unseren Lifestyle-Hotels deshalb mit Restaurants und Bars. Zudem ziehen diese Häuser eine breite Kundengruppe an – von Bankern bis zu Studenten.

Überholen die neuen Angebote irgendwann Ihre etablierten Marken von Ibis bis Sofitel?
Lifestyle-Hotels wachsen sehr schnell, aber sie tragen bisher nur einen kleinen Teil zu unserem Umsatz bei. Vor allem in den Schwellenländern Lateinamerikas, Afrikas und Asiens, wo unsere traditionellen Marken noch viel Potenzial haben. Ibis im Zweisterne-Bereich und Novotel bei drei bis vier Sternen bieten ein vergleichsweise sehr gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und die Kunden wissen genau, was sie erwartet. Auch die Investoren und Besitzer der Hotelimmobilien können gut abschätzen, welchen Ertrag sie erhalten. In entwickelten Märkten wie den USA sind dagegen die Lifestyle-Marken führend in puncto Wachstum.

In den USA ist Accor kaum präsent. Warum?
Weil dort schlicht kein Platz für uns ist. Den Markt haben fünf große Gruppen besetzt. Als sechster hineinzugehen, lohnt sich nicht. Wir haben in Europa eine ähnlich starke Stellung und konzentrieren uns darauf, diese auszubauen. Zudem setzen wir auf Asien. Von dort wird in wenigen Jahren die Hälfte unseres Geschäfts stammen. Heute ist es ein Viertel.

In China haben Sie in den vergangenen vier Jahren allein 500 Ibis Hotels eröffnet. Dabei wird auch dieser Markt von heimischen Ketten beherrscht.
Wir konnten diesen Schritt gehen, weil wir unser Geschäftsmodell umgestellt haben. Wir sind bei neuen Objekten fast nur noch Franchisegeber statt wie zuvor als Entwickler, Bauherren, Immobilienbesitzer und Betreiber zu agieren. Das Modell ist für uns sehr nützlich und hat einen positiven Einfluss auf unsere Zahlen. In China können wir jetzt schneller zulegen, da es chinesisches Geld ist, das unser Wachstum treibt.

In Ihrer Branche hat es zuletzt einige große Übernahmen gegeben: Marriott hat Sheraton gekauft, die chinesische Gesellschaft Huazhou die Deutsche Hospitality mit Marken wie Steigenberger und Intercity Hotels übernommen. Planen Sie ähnliches?
Nein. Alle Unternehmen werden in den kommenden Jahren zunächst Auswirkungen der Pandemie verarbeiten und sich merkbar durch mehr Digitalisierung an die Veränderungen im Markt anpassen müssen. Zudem sind die bisherigen Großfusionen nicht sehr ermutigend gelaufen. Die großen Hotelketten mögen auf den ersten Blick ähnlich wirken, haben aber alle ihre eigene Kultur.

Wie unterscheidet sich Accor denn von den großen US-Gesellschaften?
Marriott und Hilton sind bemerkenswerte Maschinen im Vertrieb, bei Kundenbindungsprogrammen und der Führung. Sie folgen einer Art Bibel voller Regeln. Wir sind da deutlich vielfältiger, fast jeder Vertrag mit einem Hotel ist anders. Unser Top-Management stammt aus allen Teilen der Welt und nur zu einem geringen Teil aus Frankreich. Unsere Organisation ist viel regionaler aufgestellt und wir operieren aus unseren acht Hubs heraus in der ganzen Welt, näher am Geschehen.

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Werden Hotels jemals wieder so funktionieren wie vor der Krise?
Wir möchten alle so viel, wenn nicht sogar noch mehr reisen als vor der Pandemie und Reisende werden sogar nach noch mehr Erlebnissen und umweltfreundlichen Angeboten rund um die Themen Wellbeing und Kulinarik suchen. Wir werden auf Dauer strengere Hygienevorschriften haben und Spender mit Desinfektionsmitteln bleiben allgegenwärtig. Doch andere Angebote wie der persönliche Service und Buffets kommen zurück. Wird sich das Reisen drastisch unterscheiden? Ich glaube nicht. Ich war am 11. September 2001, dem Tag der Terroranschläge, in New York. Auch damals hieß es, dass dieses Ereignis unser Leben und die Reisebranche von Grund auf verändern werde. Wenige Jahre später war das Leben wieder wie vorher und wir haben getan, was wir gern tun: Reisen und etwas erleben.

Mehr zum Thema: Trotz guter Zahlen fordert die Flugbranche auf der nationalen Luftfahrtkonferenz eine spürbare Entlastung. Denn auch wenn das Geschäft in Teilen wieder das Vorkrisenniveau erreicht: ein Blick in die Zahlen zeigt, dass die Branche den anstehenden Belastungen noch nicht gewachsen ist.

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