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Accor-Hotelgruppe "Marken sind das neue Kapital"

Accor-Chef Denis Hennequin krempelt den größten Hotelkonzern Europas um und verkauft die kriselnden Billighotels in den USA. Das Markendurcheinander soll gelichtet, das Unternehmen weniger französisch werden.

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Die größten Hotelbetreiber weltweit
Das Meridien Hotel in Warschau Quelle: REUTERS
Ein Clarion Hotel Quelle: REUTERS
Das Hilton in Cartagena Quelle: REUTERS
Ein Novotel in Tunesien Quelle: REUTERS
Das Days Inn in Brooklyn, sieht billig aus, ist es nicht Quelle: AP
Das Ritz-Carlton Hotel am Potsdamer Platz in Berlin Quelle: AP
Die Empfangshalle des Intercontinental Hotel in Bukarest Quelle: dpa

Wirtschaftswoche: Monsieur Hennequin, der Accor-Umsatz ist 2011 um gut fünf Prozent auf 6,1 Milliarden Euro gestiegen, das Ergebnis vor Steuern um fast 40 Prozent auf 450 Millionen Euro. Trotzdem wollen Sie den Konzern komplett umkrempeln. Warum?

Hennequin: Sie übertreiben – mir geht es nicht darum, Accor total umzubauen. Aber ich glaube, dass Stillstand Rückschritt ist. Es geht darum, das Unternehmen kräftig durchzuschütteln, damit es nicht träge wird. Es geht darum, wie wir uns in Zukunft aufstellen sollen.

Geht es etwas konkreter?

Accor war ursprünglich ausschließlich Hotelbetreiber. In den vergangenen 20 Jahren sind aber viele neue Aktivitäten abseits unseres Kerngeschäfts dazugekommen. Etwa das Geschäft mit Service-Vouchers, mit denen weltweit vorab bezahlte Dienstleistungen in Restaurants, Reinigungen oder Geschenk-Lieferdiensten in Anspruch genommen werden konnten. Und viele neue Hotels haben wir selbst finanziert, zum Teil mit Schulden.

Unser derzeitiges Geschäftsmodell ist darum viel zu kapitalintensiv. Diese Fehlentwicklungen wollen wir bereinigen. Das Voucher-Geschäft ist bereits verkauft. Und um weniger Kapital zu binden, werden wir neue Hotels hauptsächlich im Rahmen von Franchise- oder Managementverträgen betreiben.

Bauen und finanzieren soll die Hotels also überwiegend jemand anders, Accor will sich auf die Rolle des Betreibers oder – noch besser – auf die des Franchisegebers beschränken und nur Marke und Vertrieb stellen?

Richtig. Wir konzentrieren uns auf unser Kerngeschäft und kehren zurück zu unseren Wurzeln. Wurzeln sind wichtig, um zu wachsen, und wir müssen wachsen, um unsere weltweite Spitzenposition in der Hotelbranche halten zu können. Champion wird man niemals in mehreren Disziplinen, man muss sich auf das beschränken, was man am besten kann.

„Open new frontiers in hospitality“, also, dem Gastgewerbe neue Horizonte öffnen, heißt der neue Claim, den Sie Accor verordnet haben. Das klingt nun allerdings sehr beliebig.

Finden Sie? Da bin ich anderer Meinung. Unser alter Claim „We put a smile on your face – Wir zaubern ein Lächeln in Ihr Gesicht“ ist tatsächlich kraftlos und passt für jede Branche. Mit dem neuen Claim fokussieren wir uns auf das Hotelgeschäft. Gleichzeitig ist das ein Versprechen an unsere Kunden und eine Verpflichtung für uns selbst.

Reichlich viel Interpretationen für einen Werbespruch.

Ich glaube an die Macht der Worte. Sie geben neue Kraft, und die brauchen wir. Und sie formulieren unser neues Ziel: Wir wollen uns der ganzen Welt mit ihren vielfältigen Kulturen gegenüber öffnen, wollen internationaler und etwas weniger französisch werden. Heute stammen 70 Prozent unseres Geschäfts aus Europa und nur 30 Prozent aus dem Rest der Welt. Ich will dieses Verhältnis umkehren. Accor soll zum Weltkonzern werden.

Hotel mit Hamburger-Strategie

Accor-Chef Denis Hennequin Quelle: dapd

Geben Sie es doch zu: Sie haben sich noch nicht ganz von Ihrer fast 30-jährigen McDonald’s- Karriere gelöst. Glauben Sie wirklich, Sie könnten der Hotellerie mit alten Marketingparolen aus der Fast-Food-Branche zu neuem Schwung verhelfen?

Warum nicht? Einiges von der Strategie einer Weltmarke wie Mc-Donald’s lässt sich auf die Hotellerie übertragen. Zum Beispiel die Erkenntnis, dass die Marke wichtiger ist als Immobilienbesitz. Nur mit einer starken internationalen Marke kann man weltweit erfolgreich sein. Früher bestand das Kapital aus Fabriken und Maschinen, heute sind Marken das neue Kapital. McDonald’s hat außerdem gezeigt, wie man sein Angebot den
Bedürfnissen unterschiedlicher Nationalitäten und Kundensegmente anpassen kann. Accor ist eine starke Marke, aber wir müssen sie mit neuem Leben erfüllen. Wir müssen unser Angebot internationalisieren, wo nötig, aber auch den jeweiligen Märkten anpassen.

Der erste Baustein Ihrer neuen Strategie ist die Neuordnung des Angebots in der Economy-Hotellerie. In diesem Segment treten Sie bisher mit sechs unterschiedlichen Marken an, die zum Teil nur regional bekannt sind. Was haben Sie vor?

Das Economy-Segment ist zwar unser Kerngeschäft und bringt rund die Hälfte aller Umsätze, aber wir haben zu viele Marken, und nicht alle erreichen die kritische Masse, um sich durchsetzen zu können. Darum werden wir die Marken All Seasons, Etap und Formule 1 restrukturieren, gleichzeitig stärken wir die Hauptmarke ibis und machen sie zur tragenden Säule unserer Economy-Sparte. Die bisher gut 900 ibis-Hotels weltweit behalten ihren Namen. Die Hotels der drei anderen Budgetmarken werden umbenannt: All Seasons wird zu ibis styles, Etap und Formule 1 zu ibis budget. Wenn das Rebranding abgeschlossen ist, gibt es weltweit rund 1600 ibis-, ibis-styles- und ibis-budget-Hotels.

Was wird der Gast vorfinden, wenn er künftig ein ibis-Hotel bucht?

Kommt ganz drauf an. Die standardisierten Konzepte von ibis und ibis budget werden modernisiert – sowohl im Zimmer als auch in den öffentlichen Bereichen. Bei ibis styles haben unsere Franchisenehmer auch weiterhin mehr Freiheiten in der Gestaltung. Für alle gemeinsam gibt es neue, bequemere Betten. Allein in Deutschland wechseln wir bis Ende des Jahres fast 5000 Betten. Deshalb haben wir auch für alle Marken der ibis-Familie das Kopfkissen als Logo gewählt.
Die beiden anderen Billigmarken Hotel F1 und Motel 6 wollen Sie dagegen weiterführen. Ist das nicht irgendwie inkonsequent?

Nein. Das Hotel-F1-Konzept als Einstiegsangebot mit Gemeinschaftsbädern für jeweils vier Zimmer funktioniert nur in Frankreich, und dort werden wir es auch ausbauen. Und Motel-6-Hotels wird es nur auf dem nordamerikanischen Markt geben.

Kampf mit der Konkurrenz

ibis-Hotel in Tunesien: Wachstum auch in Afrika Quelle: REUTERS

Was passiert mit Ihren übrigen Marken?

Hennequin: Auch dort wird sich einiges ändern, hauptsächlich am Produkt selbst. Mit unserer Luxusmarke Sofitel sind wir gut aufgestellt. Bei Pullman und Mercure haben wir umfangreiche Renovierungsprogramme gestartet. Und für Novotel arbeiten wir zum Beispiel mit Microsoft zusammen, um gemeinsam das Hotelzimmer der Zukunft zu entwerfen.

Ihr Kollege Richard Solomons, Chef der InterContinental Hotels Group, hat im „Handelsblatt“ angekündigt, sein Unternehmen wolle in Deutschland zur Nummer eins werden. Macht Ihnen das Angst?

Hennequin: Nein. Accor mit seinem breit gefächerten Markenportfolio und der guten Marktdurchdringung ist heute Marktführer in Deutschland. In den kommenden Jahren werden wir weiter wachsen, bis 2017 werden wir mehr als 100 Hotels haben. Schwerpunkt wird dabei das Wachstum durch Franchise und im Economy-Segment sein. Wir sind gut aufgestellt und haben keine Angst vor Konkurrenz.

Das sind starke Worte, aber mit der Marke Holiday Inn Express zielt InterConti genau auf Ihre wichtigste Marke ibis.

Mit ibis und Etap waren wir Pionier im Economy- und Budgetsegment. Mit dem bereits erwähnten Rebranding unter dem neuen ibis-Familiendach und der Modernisierung des Produkts sind wir gut gerüstet und werden unsere Marktführerschaft weiter ausbauen. In Deutschland gibt es nach wie vor gute Wachstumschancen in dieser Kategorie. Das haben nun offenbar auch unsere Kollegen verstanden und wollen daran teilhaben.

Dennoch könnte der Kapazitätsausbau für die Branche unangenehme Folgen haben, in Deutschland gibt es schon heute Überkapazitäten und ein im europäischen Vergleich niedriges Preisniveau.

Den Punkt Überkapazitäten muss man differenziert sehen. In einigen Städten und Kategorien gibt es ein Überangebot, aber in der Markenhotellerie und im Budgetsegment hat Deutschland im Vergleich
zu anderen Ländern noch Nachholbedarf und darum Wachstumspotenzial. Die Gefahr eines weiteren Preisverfalls sehe ich nicht.

Dienstleister



Wo steht Accor in drei Jahren?

Weiter ganz oben. Wir haben uns aggressives Wachstum vorgenommen, vor allem in Asien, im Pazifik und in Lateinamerika, aber auch in Afrika und Mittelost. In den kommenden drei Jahren werden wir 100 000 neue Zimmer schaffen.

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