Bilfinger-Chef Tom Blades „Ich will keinen Rekord brechen“

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…Strategieziele, Unternehmensverkäufe und Gespräche mit verunsicherten Mitarbeitern


Sie sprechen davon, Ihre Strategie in drei Phasen umzusetzen.
Diese Phasen sind Stabilisierung, Aufbau und Ausbau.

Wo stehen Sie da zur Zeit?
Wir sind in verschiedenen Teilen des Unternehmens in verschiedenen Phasen. Das Wartungsgeschäft, das wir MMO abkürzen, ist gut auf dem Weg durch die Stabilisierungsphase. Der Bereich Ingenieurleistungen – kurz E&T - ist noch früh in der Stabilisierungsphase. Die ersten wichtigen Schritte in dieser Phase haben wir erreicht beziehungsweise eingeleitet. Die Strategie steht, das Top Management Team ist aufgestellt, wichtige Optimierungsprozess sind angeschoben, wir bündeln unsere Stärken in unserer neuen Organisation.

Und das schaffen Sie nach den Chaos-Jahren? Ist dank 2-4-6 die Verunsicherung der Mitarbeiter wie weggeblasen?
Die Verunsicherung weicht zunehmend einer neuen Vertrauensbasis. Das Unternehmen schrieb nicht nur Verluste, sondern litt unter einem Braindrain. Die Leute fragten sich, wo geht die Reise hin, haben wir die richtige Führung? Wir mussten liefern und haben sie nicht enttäuscht. Die Mitarbeiter tragen die neue Strategie mit und haben ja auch in den vergangenen Monaten größtenteils mit daran gewirkt. Sie schenken mir viel Vertrauen – und umgekehrt.

Woraus schließen Sie das?
Wenn ich herum reise, treffe ich nicht nur die Chefs, sondern Mitarbeiter aller Hierarchiestufen. Jeden Monat mache ich Mittagessen hier in Mannheim oder an anderen Bilfinger-Standorten Mit zehn Leuten aus der ganzen Bandbreite der Belegschaft – ohne dass die Manager dabei sind. Und immer wieder höre ich im Unternehmen: Es ist schön, sich mit jemandem zu unterhalten, der unser Geschäft versteht.

Wer traut sich schon, dem obersten Chef zu sagen, wie es einem geht im Unternehmen?
Wir sprechen die gleiche Sprache, die Ingenieursprache. Wir reden auch über Lebensstil, Freizeit und Work-Life-Balance. Aber ich habe auch mit vielen Kollegen über unsere künftige Strategie gesprochen und deren Feedback mitgenommen, wo immer ich unterwegs war. Und ich bin sehr viel unterwegs im Unternehmen.

Welche weiteren Verkäufe von Unternehmen planen Sie?
Zu unserem Bereich mit den verkäuflichen Unternehmen – den Other Operations – gehören zum Jahresanfang 18 Unternehmen mit rund 4000 Mitarbeitern und 500 Millionen Euro Leistung. Ein paar von ihnen haben wir inzwischen verkauft, so dass wir in Other Operations aktuell rund 3000 Mitarbeiter haben. In die profitablen unter ihnen investieren wir und führen sie weiter – sie generieren rund 350 Millionen Euro Umsatz. Aber wenn es einen besseren Eigentümer gibt, würden wir sie verkaufen. Wir haben da keine Eile. Für diejenigen Unternehmen bei Other Operations, die signifikante Verluste machen, suchen wir so bald wie möglich einen besseren Eigentümer.

Wenn das gelingt, wird Ihre Mannschaft am Ende der Neustrukturierung also von jetzt 37.000 Mitarbeitern auf 34.000 schrumpfen?
Das ist Ihre mathematische Schlussfolgerung. Wichtig ist: Wenn wir Einheiten aus Other Operations verkaufen, haben die Kollegen weiterhin eine Beschäftigung – dann aber bei einem neuen, langfristig orientierten Firmeneigentümer.

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