Fluglinien-Chefs in Europa oder Nordamerika blickten lange wehmütig nach Asien. Während sich etwa die Lufthansa oder Air France von starken Gewerkschaften, teuren Flughäfen oder Widerstand der Airport-Anwohner bremsen lassen mussten, ging es asiatischen Airlines besser. Linien wie Singapore Airlines‚ Cathay Pacific aus Hongkong, Koran Airlines und – mit Abstrichen auch Fluglinien aus Japan wie All Nippon – erlebten himmlische Zustände.
Harten Wettbewerb gab es selten - und wenn waren es eher Servicekämpfe als Preiskriege. Die Arbeitnehmervertreter waren zahm und die Flughafenkosten günstig. Platzte ein Airport aus allen Nähten, baute der Staat kurzerhand einen neuen und pflanzte dafür notfalls wie in Hongkong, der koreanischen Hauptstadt Seoul und dem japanischen Osaka kurzerhand künstliche Inseln ins Meer.
Die paradiesischen Zeiten sind vorbei. Alle asiatischen Traditionslinien bis hin zu den lange grundsoliden Marktführern Singapore und Cathay flogen in den vergangenen zwei Jahren zumindest an oder in die Verlustzone. Die Linien der zweiten Garde, darunter Garuda aus Indonesien und Thai, mussten kräftig schrumpfen und Malaysia Airlines konnte nur vom Staat gerettet werden.
Konkurrenz aus den Golfstaaten trifft asiatische Airlines hart
Die Ursachen für diesen Wandel sind die gleichen wie in Europa: die arabischen Fluggesellschaften Etihad, Qatar Airways sowie Emirates und die Billigflieger. „Besonders die Golflinien treffen die asiatischen Gesellschaften empfindlicher als die Europäer“, so eine Studie der auf die Flugbranche spezialisierten Marktforscher von Capa.
Für ein paar Jahre fielen Asiens Airlines im Angesicht der Angreifer in Schockstarre. Jetzt kehren besonders die Marktführer zurück und setzen sich mit alten Tugenden zur Wehr: schnelleres Management, mehr Flüge und besseren Service an Bord.
Top 10 Fluglinien nach der Anzahl der Passagiere weltweit
Air China
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 54,58 Millionen
Quelle: IATA / STATISTA
Lufthansa
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 59,85 Millionen
Easyjet
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 62,31 Millionen
China Eastern Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 66,17 Millionen
Ryanair
Anzahl der Passagiere im Jahr 2013: 86,37 Millionen
American Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 87,83 Millionen
United Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 90,44 Millionen
China Southern Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 100,68 Millionen
Southwest Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 129,09 Millionen
Delta Air Lines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 129,43 Millionen
Die Wende zum Gegenangriff fällt den Fluglinien aus Fernost leichter als den Europäern, so die Capa-Spezialisten: „Denn im Grunde haben sie anders als die Linien der alten Welt meist keine grundlegende Schwäche in ihrem Geschäftsmodell.“
Die großen Linien aus Asien starteten zwar wie die europäischen Traditionslinien mit staatlicher Zuwendung in Form von geschenkten Flugzeugen und weiteren Finanzhilfen für den laufenden Betrieb. Dazu kamen Sachleistungen wie zum Beispiel verbilligte Hotels, wenn Umsteiger auf dem Weg nach Australien oder in den Rest Asiens ein paar Tage in Thailand oder Malaysia als Stop-Over bleiben wollten. Denn die Gesellschaften waren zunächst eher eine Art Agentur zur Wirtschaftsförderung.
Sie sollten ihre Heimatstandorte wie die Philippinen, Indonesien und Hongkong so gut wie möglich an die Welt anzubinden, damit möglichst viele Touristen und Unternehmer kommen konnten. Und zwar auch unabhängig davon, ob nun eine Linie aus dem Rest der Welt die eigene Metropole oder die eigenen Urlaubsregionen wie Bali und Phuket anflog oder nicht.
Singapore Airlines blieb eine Art Start-up
Hongkong, Singapur sowie abgeschwächt Malaysia und Japan gingen noch einen Schritt weiter und machten ihre Flugtöchter mehr oder weniger zu echten Unternehmen mit Privatinvestoren. Dazu ließen sie Konkurrenten im Land zu. Korea etwa entschied sich für den Lufthansa-Partner Asiana neben Korean Air. In Taiwan kam Eva Air neben China Airlines zum Zug. Darum bleib etwa Singapore Airlines zwar in öffentlicher Hand, doch am Ende immer eine Art Start-up: schnell, kundenorientiert und kostenbewusst.
Wie Cathay investierte auch viele andere Fluggesellschaften Asiens in Top-Service mit guten Flugzeugsesseln, neuesten Jets, Top-Lounges und gut ausgebildetes Personal. Das brachte ihnen bei Qualitätsprüfern wie Skytrax aus Großbritannien reihenweise die Höchstnote Fünf-Sterne, was bislang außer Qatar Airways nur Linien der Region gelang.
Qatar und Ethiad sind trotz hoher Kosten eine Gefahr
Das Modell geriet ins Wanken als die Golflinien kamen. Emirats aus Dubai und später Qatar Airways und Etihad aus Abu Dhabi kopierten das Modell von Cathay & Co – und setzten es auf Steroide. Sie bestellten noch mehr Flugzeuge, steckten noch mehr Geld in den Service und Kampfpreise. Zwar hatten besonders Qatar und Etihad lange keine wirklich niedrigeren Kosten. Doch ihre staatlichen Eigentümer machten das wett.
So übernahmen die Golflinien zwischen Europa und Australien eine Strecke nach der anderen. Denn den asiatischen Abwehrern fehlte im Kampf gegen die arabischen Angreifer ein Trumpf der Europäer. Besonders für Kunden aus Nordeuropa ist es ein langer Umweg über die Emirate nach Ostasien zu fliegen. Doch auf den Routen Australien und Südasien machte es fast keinen Unterschied über Singapur oder Dubai zu reisen.
Die fünf Erfolgsgeheimnisse der arabischen Airlines
Kern des Erfolgs sind die guten Preise. Möglich werden sie durch die im Vergleich zu europäischen Linien bis zu 30 Prozent niedrigeren Ausgaben. Dafür sorgt die Flotte, die dank Großbesteller-Rabatten und moderner Technik im Schnitt gut ein Zehntel günstiger fliegt als die Maschinen der Konkurrenz aus Übersee. Zweites Plus sind die Flughäfen der Golfstaaten. Großzügig gebaut und ohne Einschränkungen beim Nachtflug erlauben sie eine optimale Flugplanung ohne die überflüssigen Ruhezeiten für die teuren Maschinen. Und weil die Airports meist die gleichen Aufsichtsratschefs haben wie die Fluglinien, fördern sie die durch niedrige Gebühren, die nur rund ein Zehntel der in Europa fälligen Abgaben betragen.
Die unternehmensfreundliche Gesetzgebung sorgt für weitere Einsparungen. Dinge wie Steuern und Sozialabgaben sind ebenso unbekannt wie Sozialstandard oder Kündigungsschutz. Das spiegelt sich auch in der Unternehmenskultur wieder. Weil die Gehälter ohne die Abgaben relativ hoch sind und der Job viele Freiräume bietet, ziehen die Golflinien überdurchschnittlich viele hochmotivierte Mitarbeiter an. „Wir haben das Gefühl, die Vorgaben zu erreichen und wahrscheinlich sogar übertreffen können", so ein hochrangiger Mitarbeiter bei Emirates.
Die Flughäfen am Golf liegen verkehrsgünstig. Mit Ausnahme von Chile und Süd-Argentinien sind mit modernen Flugzeugen fast alle Orte der Welt erreichbar und bei den besonders stark beflogenen Routen von Europa nach Südostasien liegen die Golfstaaten quasi auf dem Weg.
Die Golflinien setzen auf Kundendienst. Während die Linien aus Europa und den USA bei Neuerungen wie modernen Flugzeugen, bequemen Sitzen, Betten in der Business Class oder einem persönlichen Unterhaltungsbildschirm in der Economy lange zu teuer waren und sie ihre Kunden bei jeder Gelegenheit mit Zuschlägen belasteten, setzen die Golfinien auf „alles inklusive.“
Fast ebenso viel wie in neue Technik stecken die Linien ins Marketing. Lufthansa etwa investiert eher zurückhaltend in Sportförderung oder aber in ungewöhnliche Dinge wie Events klassischer Musik. Besonders letztere sorgen – bei allem künstlerischen Wert – besonders bei jüngeren Reisenden außerhalb Europas für weniger Bekanntheit als die von den Golflinien bevorzugten Massensportarten wie Fußball oder Formel 1.
Die Grundidee für das Modell borgte sich das Emirates-Gründungsteam um Clark am Ende von Singapore Airlines. Die Linie des südostasiatischen Inselstaats zeigte als erste, wie ein Verbund aus einem Langstreckendrehkreuz, einem kundenfreundlichen Flughafen und der Rückendeckung der lokalen Regierung eine Weltmacht im Fliegen schafft – und daraus dann ein weltweit wichtiges Wirtschaftszentrum erwächst. Ein System, das nach den Golflinien im übrigen auch Island aufgenommen hat, mit Reykjavik als Minidrehkreuz zwischen Europa und Nordamerika.
Endgültig kippte das Modell Singapore, als nach und nach in fast allen Ländern der Region Billigflieger starteten. Bis dahin hatten sich die Airline-Chefs eingeredet, dass Menschen aus Asien anders als Kunden aus Europa oder Nordamerika an Bord niemals auf Komfort und kostenloses Essen verzichten würden. Mit dem Start der Ein Dollar-Flüge von Air Asia X in Kuala Lumpur wurde rasch klar: auch in Asien gibt es genug Menschen, denen Komfort und gute Weine schnurz sind, solange der Preis stimmt.
Flugunglücke bedeuteten für Malaysia Airlines fast das Aus
Der doppelte Angriff lähmte zuerst die schwächeren Staatslinien auf den Inselstaaten Indonesien und Philippinen und am Ende auch Singapore und Cathay. Besonders stark traf es die in der Branche MAS genannte Malaysia Airlines. Sie hatte sich mit Wachstum übernommen und als dann zuerst Flugs MH370 spurlos verschwand und später ein Flugzeug über der Ukraine abgeschossen wurde, drohte das Aus.
Doch inzwischen schlagen Asiens Marktführer zurück. Sie alle haben ihre Erfolgsrezepte verfeinert und verstärkt. Das Rezept klingt relativ einfach. „Wir setzen auf Innovation, konzentrieren uns auf unsere Stärken, suchen uns Partner und arbeiten an unseren Kosten“, gibt John Slosar, Chef des Verwaltungsrats von Cathay Pacific, die Richtung vor.
Wie die Golf-Airlines vom Staat gefördert werden
Regierungsdarlehen ohne Rückzahlungsverpflichtung: 8,4 Milliarden Dollar
Subventionen von der Regierung durch Kreditbürgschaften: 6,8 Milliarden Dollar
Befreiung oder Rabatte von der Flughafengebühr: 616 Millionen Dollar
Freie Grundstücke: 452 Millionen Dollar
Quelle: Partnership For Open & Fair Skies
Regierungsdarlehen ohne Rückzahlungsverpflichtung: 6,6 Milliarden Dollar
Staatliche Kapitalspritzen: 6,3 Milliarden Dollar
Zusätzliche stille Regierungsfinanzierung: 3,5 Milliarden Dollar
Regierungszuschüsse: 751 Millionen Dollar
Befreiung von der Flughafengebühr: 501 Millionen Dollar
Subventionen bei Einkäufen von Waren oder Dienstleistungen von Staatsunternehmen: 11 Milliarden Dollar
Übernahme von Verlusten aus Preissicherungsgeschäften für Treibstoff: 2,4 Milliarden Dollar
Subventionierte Flughafen-Infrastruktur: 2,3 Milliarden Dollar
Als erste Linie hat sich Cathay berappelt. Sie renovierte zunächst ihre Verkaufspolitik und setzte auf ein ausgeklügeltes System an gezielten Sonderangeboten für bestimmten Kundengruppen. Das Motto lautete: Wir sind nur so viel teurer wie wir in den Augen der Kunden bei Service und Reisezeit besser sind.
Schließlich verbesserte die Linie ihren Service, renovierte ihre Lounges, verfeinerte die Bordverpflegung und baute das Unterhaltungsprogramm aus. Dazu zählt nicht einfach noch mehr Masse, sondern ein großer Anteil auf die jeweilige Strecke zugeschnittener Filme. „Damit wollen wir uns bewusst vom breiten aber doch etwas einheitlichen Programm der Golflinien abheben“, sagt Dane Cheng, Vorstand für Marketing und Verkauf.
Airlines steuern für Nonstop-Flüge auch kleinere Flughäfen an
Als die Maßnahmen Erfolg zeigten, baute die Cathay das Netz aus. Weil die Kunden für Nonstop-Flüge mehr zahlen landet die Linie nun auch in Europa Airports der zweiten Reihe. Zu den großen Drehkreuzen Frankfurt und London sine kleinere Flughäfen wie Düsseldorf oder Madrid gestoßen. „Und da kommen im nächsten Jahr noch mindestens zwei, drei Ziele dazu“, so Cheng.
Dabei verzichtet die Linie bewusst auf Gemeinschaftsflüge mit Partner in der Oneworld-Allianz, zu der neben Air Berlin auch British Airways oder American Airlines gehören. Der Alleingang kostet zwar mehr Geld, gibt Cheng zu: „Doch es sorgt für besseren Kontakt gerade zu den Geschäftskunden und hilft den Markt besser zu verstehen.“ Und es verhindert, dass Kunden enttäuscht sind, weil sie zwar ein Cathay-Ticket haben, aber am Ende bei Air Berlin landen.
Ähnliche ist inzwischen auch Singapore unterwegs. Die Linie landet nun auch in Flughäfen wie Düsseldorf. Und sie geht sogar einen Schritt weiter und bringt ihre Flüge in ein Gemeinschaftsunternehmen mit Lufthansa ein. Das spart Kosten und bringt höher Erträge, weil die Partner nun leichter abstimmen können, was ihre Tickets kosten und wie viele Sonderangebote sie auf den Markt bringen.
Somit sind zumindest die Marktführer wieder optimistisch. „Unsere beste Zeit kommt noch“, glaubt Singapore-Chef Goh Choon Phong.
Das rührt für Cathay-Manager Cheng nicht nur daher, dass die Linien härter dafür arbeiten wollen als die meisten Wettbewerber. Mindestens ebenso wichtig ist die im Vergleich zu den Golflinien weniger hierarchische Firmenkultur, die für mehr und schnellere Innovation sorgte. „Wichtiger als Druck und dicke Boni ist Motivation und Teamgeist“, so Cheng. „Wir fragen uns alle im Unternehmen vom Management bis zum einfachen Mitarbeiter ständig, was können ändern und was davon lohnt sich.“
