Herr Haagensen, bei Ihren wichtigsten Wettbewerbern Ryanair und Eurowings läuft das Geschäft in 2018 schlechter als im Vorjahr. Sie konnten Ihren Gewinn steigern, obwohl Sie gut 220 Millionen Euro in die Übernahme von Air-Berlin-Teilen gesteckt haben. Was hat Easyjet den Wettbewerbern voraus?
Ich will nicht die Arbeit unserer Wettbewerber beurteilen. Aber tatsächlich haben wir beim Aufbau unseres Betriebs in Berlin-Tegel einiges anders gemacht – und die Zahlen dort sind sogar besser, als es wir zuletzt angekündigt haben.
Heißt das, Sie hatten in Berlin keine überraschenden Herausforderungen?
Doch, die gab es und die größte war gleich am Anfang: Wir bekamen erst am 6. Dezember die Erlaubnis für die Übernahme und der erste Flug war schon am 5. Januar. Also mussten wir innerhalb kürzester Zeit unsere zweitgrößte Basis aufbauen.
Warum hatten Sie deutlich weniger Pannen?
Ich glaube, bei uns lief es am Ende besser, weil wir vorsichtig und konservativ geplant haben. Schließlich wollten wir nicht nur selbst keine bösen Überraschungen erleben. Wir wollten vor allem unsere Kunden nicht enttäuschen. Also haben wir nur Flüge angeboten, die wir auch sicher durchführen können.
Und das wollten andere Linien nicht?
Das kann ich nicht beurteilen. Klar ist jedoch: Jede Fluglinie kann vorher ausrechnen, wie viele Flieger und Besatzungen sie für einen Betrieb braucht. Als uns klar war, dass wir nicht alle Strecken sicher aus eigener Kraft fliegen können, haben wir uns sofort von anderen Gesellschaften wie der Condor Maschinen inklusive Besatzung gesichert. Dazu haben wir Kunden an Bord und über Email informiert, dass es vorübergehend Probleme geben kann.
Das heißt, Sie haben für einen stabilen Betrieb in Berlin einfach mehr Reserven und höhere Kosten eingeplant als andere.
Wenn Sie so wollen. Sicher hätten wir den Standort in Tegel schneller und billiger aufbauen können. Aber uns war das Risiko zu groß, dass etwas schiefgeht und am Ende mögliche Probleme in Berlin auf unser ganzes Netz übergreifen. Darum haben wir von Anfang an die Strecken von und nach Berlin als eine Art separaten Betrieb aufgesetzt. Zu guter Letzt haben wir bei den Flügen von und nach Berlin mehr Ruhezeiten eingeplant als bei anderen Flügen. Darum waren wir am Ende pünktlicher als viele Wettbewerbern, die jetzt mit ähnlichen Maßnahmen nachziehen und unter anderem auf größere Puffer im Flugplan setzen.
Wann fliegen Sie in Berlin so profitabel wie im Rest Ihres Netzes?
Das wird noch ein wenig dauern. Das Ende von Air Berlin mit allen seinen Folgen war praktisch ein einmaliges Ereignis. Da muss man auch ein wenig bescheiden bleiben bei den Erwartungen. Im nächsten Jahr werden wir anfangen Geld zu verdienen und dann die Erträge steigern.
In Teilen ist Ihnen das schon gelungen. Im Mai haben Sie mal für einen Flug von Stuttgart nach Berlin bis zu 754 Euro verlangt. Und auch auf der Strecke Köln-Berlin waren es schon öfter gut 400 Euro.
So ein Preis ist nicht unser Ziel, sondern eine Ausnahme und kein gutes Zeichen. Denn dann haben wir die Kapazität nicht richtig geplant und die Nachfrage unterschätzt.
Wie hat es Ihnen geholfen, dass Wettbewerber wie Eurowings und Ryanair so unzuverlässig geflogen sind?
Es hat uns sicher nicht geschadet. Wir sehen, dass die Wahrnehmung unserer Marke und die Nachfrage sich sehr positiv entwickelt haben. Dafür sorgt zum einen, dass wir zuverlässig fliegen und günstige Preise haben. Doch wichtig war sicher auch, wie gut wir mit unseren Angestellten umgehen. Wir beschäftigen in unseren deutschen Niederlassungen wie in allen anderen Ländern seit Jahren fast ausschließlich heimische Arbeitnehmer mit lokalen Verträgen. Dafür haben uns sogar Gewerkschaften wie Verdi gelobt. Und das hat uns sicher geholfen.
Haben Sie damit auch neue Kunden gewonnen?
Sicher. Denn der Einsatz lokaler Beschäftigter zeigt: Wir investieren langfristig und nachhaltig – und wir fühlen uns hier zuhause. Gerade auf den innerdeutschen Flügen kennen unsere Kunden inzwischen das Personal und nehmen uns als eine heimische Fluglinie wahr.
„Wir wollen in jedem Markt die Nummer eins oder eine starke Nummer zwei sein“
Genügt das, um Kunden auf Dauer von Lufthansa und Eurowings wegzulocken, besonders wenn Easyjet kein Vielflieger-Programm wie Miles & More hat?
Warum nicht? Ich denke, fast alle Kunden wollen kein kompliziertes Rabattsystem, sondern sicher und günstig fliegen. Im Übrigen haben auch wir eigene Treueprogramme wie Easyjet Plus oder den Flight Club.
Die kennt aber zumindest in Deutschland fast keiner.
Das mag sein, aber wer die Programme kennt, mag sie. Darum wollen wir da auch mehr machen.
Was genau planen Sie?
Da sind wir noch relativ früh im Prozess. Aber klar ist: Wir machen kein konventionelles Programm, bei dem Kunden Meilen verdienen und einlösen.
Die Lufthansa will auch dank ihrer starken Kundenbindung Preise erhöhen. Wird das gelingen?
Das müssen Sie Lufthansa fragen. Aus meiner Sicht ist das gerade nicht ganz leicht. Sicher müssen wir Fluglinien höhere Kosten etwa für das Kerosin irgendwie weitergeben. Doch gerade in Deutschland gibt es ein eher zu großes Angebot. Da sehe ich nicht viele Möglichkeiten für höhere Preise.
An dem Überangebot sind auch Sie schuld. Nachdem Sie lange nur sechs bis acht Prozent im Jahr zugelegt haben, waren es zuletzt gut zehn Prozent. Wird das so bleiben?
Nein. Wir werden ab 2019 wieder zum alten Kurs zurückkehren. Denn wir wollen uns nicht einfach verbreiten, sondern in jedem Markt die Nummer eins oder eine starke Nummer zwei sein. Nur dann sind wir nachhaltig profitabel und haben eine so starke Bilanz, um Gelegenheiten zu nutzen, wie jetzt nach dem Ende von Air Berlin.
Wollen Sie denn in Deutschland auch in anderen Orten als Berlin wachsen?
Natürlich. Allein schon, weil wir mehr Flüge aus Berlin nach Köln oder Stuttgart anbieten.
Aber planen Sie auch eine weitere Basis? Wenn Sie irgendwo die Nummer eins oder zwei sein wollen, müssen Sie Ryanair und Lufthansa überholen. Da kommt in Deutschland eigentlich kein Ort mehr in Frage.
Natürlich ist es nicht leicht. Doch die Kunden suchen immer nach einer Alternative. Wenn ich eines über die Flugbranche gelernt habe, dann dass es immer Möglichkeiten gibt.
Wachsen wollen Sie auch außerhalb des Ticketverkaufs. Was haben Sie vor?
Wir haben gut 20 Millionen Kunden. Aber erst eine halbe Million kauft bei uns neben dem Ticket auch eine Übernachtung oder einen Mietwagen. Wenn wir da interessante Hotels und gute Preise bieten, haben wir Erfolg.
Derzeit machen Sie gerade rund ein Prozent Ihres Umsatzes mit dem Bereich. Was ist das Ziel?
Wir haben da keine feste Zielgröße. Doch es soll deutlich mehr werden.
Solch ein Reisekaufhaus planen fast alle Fluglinien. Wie wollen Sie denen und Internetseiten wie Booking.com die Kundschaft abjagen?
Wir müssen gar keine neuen Kunden gewinnen, sondern nur unseren heutigen Kunden etwas Besseres anbieten.
Und wie?
Indem wir unsere Daten besser nutzen. Natürlich haben andere mehr Daten. Doch wir brauchen auch nicht so viele Angaben. Wir müssen vor allem was wir haben ordnen und besser nutzen. Wer einen Flug übers Wochenende bucht, ist kein Geschäftsreisender und sucht wahrscheinlich auch ein Ferienhotel. Dafür investieren wir in eine bessere Datenverarbeitung.
Läuft das denn so gut? Immerhin mussten Sie den Plan einer neuen IT-Plattform erstmal begraben und begnügen sich nun mit dem Umbau Ihrer bestehenden.
Das war keine Not. Wir haben erkannt, dass es schneller geht und vor allem weniger riskant ist, wenn wir nicht auf einen Schlag das ganze System erneuern, sondern einen Teil nach dem anderen. Wie wichtig uns die Datenverarbeitung ist, erkennen sie auch daran, dass unser neuer CEO Johan Lundgren mit als erstes mit Luca Zuccoli einen Chief Data Officer ernannt hat.
Und welche Produkte stößt der so an?
Wir investieren viel Geld in neue Anwendungen, etwa indem wir anhand der Flugdaten den richtigen Zeitpunkt für die Wartung vorhersagen. Dazu testen wir seit dem Frühjahr einen Pünktlichkeits-Algorithmus, mit dem wir anhand der Flugzeugdaten, der Wettervorhersage oder Engpässen bei den Lotsen mögliche Probleme und Verspätungen schon am Morgen erkennen. Dadurch können wir entsprechend umplanen und die Passagiere informieren. Und die ersten Ergebnisse zeigen, dass wir dadurch pünktlicher geworden sind.
