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Ex-Bilfinger-Vorstand Raps "Schöne Reden alleine reichen nicht"

Klaus Raps, bis 2012 Vorstandsmitglied bei Bilfinger, spricht erstmals öffentlich über die entscheidenden Managementfehler seines ehemaligen Vorstandschefs Roland Koch und die Krise des Konzerns.

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Klaus Raps Quelle: Presse

WirtschaftsWoche: Herr Raps, liegt die Verantwortung für den Absturz von Bilfinger wirklich allein beim früheren Vorstandschef Roland Koch? Die strategischen Entscheidungen wurden doch gemeinsam im Vorstand gefällt, also auch mit Ihrer Beteiligung.
Klaus Raps: Im Vorstand wurden strategische Ausrichtungen und deren Umsetzung vorbereitet und diskutiert, und das auch mit unterschiedlicher Meinung. Was ja letztlich dazu führte, dass ich im September 2012 aus dem Vorstand ausgeschieden bin, mit der gleichen Begründung wie ein Jahr später mein damaliger Vorstandskollege Thomas Töpfer: „unterschiedliche Auffassung über die Umsetzung der Geschäftspolitik“. Damals hat der damalige Aufsichtsratsvorsitzende von meiner Seite die Warnung gehört: „Das hält der Konzern nicht aus.“

Aufsichtsratschef war damals der inzwischen verstorbene Bernhard Walter. In welcher Situation war das Gespräch und was meinten Sie mit der Warnung konkret?
Im Vorfeld meines Ausscheidens habe ich Herrn Walter dargelegt, dass die Umsetzung des damaligen Strategie-Programms Best zu intensiv und mit zu hoher Geschwindigkeit vollzogen wurde und dass dies das Geschäft und das Unternehmen überfordern könnte.

Zur Person

Wie passt das zu Kochs Darstellung in einem Interview im Januar, er habe bei Bilfinger Konferenzen mit leitenden Mitarbeitern erlebt, „in denen keiner Fragen stellte, geschweige denn kritische Bemerkungen anbrachte“ und nannte das eine „schwierige Erfahrung“. Ging es so zu bei Bilfinger zu Ihrer Zeit?
Ich kann mich an sehr lebhafte und konstruktive Diskussionen mit den Mitarbeitern auf allen Ebenen  erinnern. Nicht auszuschließen ist, dass sich diese Kultur verändert hat. Es ist doch nachvollziehbar, dass Mitarbeiter keine Fragen mehr stellen, wenn sie Gefahr laufen, dass Fragen als negative Kritik verstanden werden.

Das Bilfinger-Geschäftsjahr 2014 nach Sparten

Lief es so auch, als Koch dann die bis dahin weitgehend erfolgreich arbeitenden Teilkonzerne zerschlagen hat?
Der größte Fehler war es, den erfolgreichen Teilkonzernen die oberste Führungsebene zu nehmen, ohne das verbleibende Management mitzunehmen. Wer so vorgeht, ohne die Warnhinweise der Mitarbeiter zu akzeptieren, braucht sich über mangelnde Gefolgschaft nicht zu wundern. Das schuf bei den Leistungsträgern kein Vertrauen, im Gegenteil.

„Wunsch nach noch schnellerem Erfolg“

Ist Koch also am Widerstand der Teilkonzernchefs und des mittleren Managements gescheitert? Hat die alte Mannschaft den Seiteneinsteiger Koch auflaufen lassen?
Ich glaube, dass der eine oder andere im Lauf der Zeit erkannt hat, dass viel, was vom Top-Management kam, getrieben war vom Wunsch nach noch schnellerem Erfolg. Aber das wäre ja nicht der Erfolg der Mitarbeiter gewesen. Wenn erfolgreiche Unternehmenseinheiten mit immer wieder neuen Ideen – da eine neue Strategie, da eine andere Organisation, da ein Kosteneinsparungsprogramm – konfrontiert werden, dann sagen Mitarbeiter: Lasst mich doch in Ruhe meinen Job machen. Die professionelle Abwicklung der Aufträge für die Kunden hatte nun mal über all die Jahre allererste Priorität.

Die Zukunft der Bilfinger-Manager
Noch-Chef Per Utnegaard – Nobody aus NorwegenHierzulande war der Norweger Per H. Utnegaard bis zu seiner Berufung zum neuen Bilfinger-Vorstandschef weitgehend unbekannt. Utnegaard übernahm zum 1. Juni 2015 den Chefposten von Herbert Bodner. Der 55-Jährige war zuvor von 2007 an Chef von Swissport International. Der Schweizer Konzern mit Hauptsitz in Zürich gilt als weltgrößte Servicegesellschaft für Flughäfen und Fluggesellschaften. Zum 30.4.2016 scheidet Utnegaard aber bereits wieder aus dem Unternehmen aus – die Suche nach einem Manager, der den Wandel bei Bilfinger begleitet, beginnt also aufs Neue. Bewertung: Dienstleistung konnte Utnegaard bereits vor seiner Bilfinger-Zeit. Aber Flughafenservice – acht Jahre lang sein Thema bei Swissport – ähnelte keinem der wichtigen Bilfinger-Geschäftsfelder. Am ehesten gab es Überschneidungen zum Facility Management. Aber genau da hat Bilfinger kaum Probleme. In Bilfingers Bereichen mit den großen Sorgen hingegen – also Kraftwerks- und Industrieservice – musste sich der Neue wie Roland Koch 2011 erst einmal einarbeiten. Nach nicht einmal einem Jahr ist er wieder weg. Quelle: Presse
Ex-Chef Herbert Bodner – Scherbenhaufen statt AufsichtsratschefBodner ist ein Bilfinger-Urgestein. Der Österreicher arbeitete seit 1991 für den Baukonzern. Acht Jahre später wurde er Vorstandsvorsitzender und begann, das Unternehmen ihn zum Industrie- und Kraftwerksdienstleister umzubauen. Als sein Vertrag 2011 aus Altersgründen nicht verlängert wurde, folgte ihm Roland Koch nach. 2013 kam Bodner dann planmäßig in den Bilfinger-Aufsichtsrat und sollte dessen Vorsitzender werden. Als Koch aber nach der Kette von Gewinnwarnungen im August 2014 aufgab, ließ sich Bodner in die Pflicht nehmen und übernahm wieder den Posten an der Unternehmensspitze – um im Sommer 2015 an Utnegaard zu übergeben. Bewertung: Es ist ein tragisches Ende einer ziemlich großen Karriere. Bodners scheinbar erfolgreiches Lebenswerk zerbröselt vor seinen Augen zum Scherbenhaufen. Nun muss er zum Ende seiner Amtszeit auch noch den neuen Korruptionsfall in Brasilien eingestehen, der allerdings in die Ära Koch gehört. Quelle: PR
Axel Salzmann – Aufklärung und NeuanfangSeit dem 1. April 2015 ist Axel Salzmann neuer Finanzvorstand von Bilfinger und damit Nachfolger von Joachim Müller. Müller hatte sich "einvernehmlich", aber in Wahrheit schwer belastet von den Gewinnwarnungen 2014, von Bilfinger getrennt. Salzmann war zuvor seit 2008 Finanzvorstand von ProSiebenSat.1. Jetzt erhält Salzmann bei Bilfinger eine Zusatzaufgabe: "Bis auf weiteres" übernimmt er ab Mai die Aufgaben des zurückgetretenen CEO Utnegaard. Bewertung: Salzmann muss schonungslos analysieren, warum die Bilfinger-Chefetage über die Ergebnis-Entwicklung in den Sparten des Unternehmens 2014 offenbar nicht ausreichend informiert war und infolgedessen ihre Zahlen viermal korrigierte. Quelle: Presse
Michael Bernhardt – der ArbeitsdirektorSeit November 2015 ist Michael Bernhardt neuer Arbeitsdirektor und Personalvorstand bei Bilfinger. Er übernimmt die Aufgaben von Jochen Keysberg, der diese interimistisch geleitet hatte. Zuvor hatte Roland Koch diese beiden Funktionen inne. Mit Bernhardt wird die Funktion wieder eigenständig. Der 48-Jährige war zuvor in gleicher Funktion bei der Chemiegesellschaft Covestro, der ehemaligen Bayer Material Science, tätig. Quelle: Presse
Jochen Keysberg – Standfest im Köln-DesasterDer promovierte Bauingenieur und Youngster im Bilfinger-Vorstand ist seit 1997 bei dem früheren Baukonzern tätig. In dieser Zeit hatte er verschiedene Führungspositionen im In- und Ausland inne. Seit 2012 verantwortet der 48-Jährige im Konzernvorstand unter anderem die Gebäudemanagement-Sparte. Bewährt hat Keysberg sich beim Kölner Desaster 2009. Das Stadtarchiv dort stürzte ein, vermutlich weil eine unter anderem von Bilfinger geführte U-Bahn-Baustelle unbemerkt das Fundament unter dem Gebäude beschädigt hatte. Zwei Menschen starben, Kulturgut im Milliardenwert versank im Schlamm. Bodner tauchte ab, Keysberg aber erklärte souverän in der aufgewühlten Stimmung den Medien die technischen Gegebenheiten von Schlitzwänden und Schubhaken, ohne eine Schuld des Bilfinger-Baukonsortiums anzuerkennen. Keysberg war in Köln das Gesicht des Konzerns. Bewertung: Eigentlich ein Manager mit Zukunft und Kommunikationstalent. Aber eigenes Management-Profil hat Keysberg unter Koch kaum gewonnen. Die ganz große Aufgabe käme wohl zu früh. Quelle: PR
Joachim Enenkel – Ex-Vorstand mit Bilfinger-HistorieAls Bilfinger im Sommer 2015 seinen Vorstand von fünf auf drei Mitglieder verkleinert hatte, musste Joachim Enenkel gehen – er galt zuvor schon als Vorstand auf Abruf. Über mehrere Stationen in Ingenieurbüros und Bauunternehmen kam Enenkel 1996 zu Bilfinger. Bald übernahm er Führungspositionen im In- und Ausland. Der 52-Jährige gehört seit 2010 dem Vorstand an. Dort verantwortet er derzeit nur noch die Bausparte, die größtenteils inzwischen an den Schweizer Bau-Marktführer Implenia verkauft wurde. Zuvor war Enenkel im Vorstand auch für die Kraftwerks- und Rohrleitungssparte verantwortlich, deren Verluste aber 2014 binnen weniger Monate die vier Gewinnwarnungen auslösten. Die Verantwortung für den Bereich hatte Enenkel deshalb verloren. Quelle: PR
Pieter Koolen – Ex-Vorstand mit Heimweh nach HollandPieter Koolen kam auf dem Koch-Ticket und wirkte nach dessen Abgang wie ein Fremdkörper bei Bilfinger – auch er musste wie Enenkel bei dem Vorstandsumbau gehen. Koolen wurde nach mehreren leitenden Funktionen bei Wirtschaftsprüfungs- und Bauunternehmen 2005 Vorstand beim Consulting- und Ingenieurdienstleister Tebodin in Den Haag. Diese Firma hat Bilfinger 2012 übernommen. Mit fast 5000 Mitarbeitern ist Tebodin ein Schwergewicht im Bilfinger-Reich, aber kaum damit verbunden. Seit September 2013 gehört Koolen dem Konzernvorstand an und leitet die Sparte Industriedienstleistungen. Damit ist der 59-Jährige Nachfolger des hoch angesehenen und langjährigen Bilfinger-Top-Manager Thomas Töpfer – für Koolen eine Bürde, weil Roland Koch Töpfer schasste und dem Industrieservice-Bereich zugleich die Eigenständigkeit nahm. Quelle: PR

Warum lief dann das normale Geschäft irgendwann nicht mehr rund?
Das Bau- und Dienstleistungsgeschäft ist ein „Peoplebusiness“, Mitarbeiter verkaufen eine Dienstleistung gepaart mit Zuverlässigkeit und Vertrauen. Und die Kunden legen ihre Entscheidungen in diesem Geschäft auch darauf aus, wer ihr Ansprechpartner auf der Auftragnehmerseite ist. Wenn man diese sensiblen Strukturen verändert – und das flächendeckend –, darf man sich nicht wundern, wenn bei Marktveränderungen Geschäfte nicht mehr so erfolgreich funktionieren. Da bis zur organisatorischen Auflösung der Teilkonzerne und zur Einführung der Divisionen alle Geschäftsbereiche erfolgreich waren, ist nicht auszuschließen, dass die Ursache für die Verluste aber auch deren zu spätes erkennen, in der Neuausrichtung begründet ist.

Koch und Interimschef Herbert Bodner machen aber vor allem veränderte Bedingungen wie die Auswirkungen der Energiewende und den Preisverfall beim Rohöl für die seit 2014 auftretenden massiven Probleme verantwortlich.
Wenn die Nachfrage durch gravierende Marktveränderungen einbricht, können strategiebedingte Änderungen schnell zum Desaster werden. Bilfinger war mit den veränderten Unternehmensstrukturen nicht mehr in der Lage, die negativen Markteinflüsse schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. Wenn Organisationsstrukturen in Unternehmen angepasst und Einheiten neu aufgestellt und verschmolzen werden, führt das zu großer Unsicherheit bei den Mitarbeitern. Dass die dann zuerst an sich denken und Kunden und Markt aus dem Auge verlieren, ist nachvollziehbar. Ich würde keinem Unternehmen im Dienstleistungsbereich empfehlen, strategische und organisatorische Veränderungen zeitgleich und mit größtmöglicher Geschwindigkeit umzusetzen.

Nur Bilfingers Bereich Building und Facility-Management, den Sie bis 2012 geführt haben, funktioniert offenbar noch ganz gut. Liegt das vor allem daran, dass er die wenigsten Eingriffe erlebt hat?
Dieser Bereich hat sich genauso entwickelt wie geplant. Sicherlich zum einen getrieben durch eine gute Konjunktur im Immobiliensegment, aber im Wesentlichen auch, weil dort wenig Änderungen bei und mit den dort tätigen Menschen stattgefunden haben.

„Koch machte einfach zu viel in zu kurzer Zeit“

Hat Herr Koch die Risiken der Umbauprogramme nicht gesehen, weil er nicht nah genug an der Mannschaft und am Tagesgeschäft war?
Es wäre zu einfach zu sagen: Hätte er doch auf die Hinweise all derer gehört, die damals ihre Bedenken geäußert haben. Es war einfach zu viel in zu kurzer Zeit. Veränderungsprozesse in Unternehmen bedingen eine ausgereifte Planung und nicht zu knapp bemessene Zeiten der Umsetzung, der Kontrolle und der Nachjustierung. Da muss mit sehr viel Fingerspritzengefühl agiert werden, damit alle Betroffenen mitgenommen werden. Die Mitarbeiter, aber vor allem die Kunden müssen zuerst verstehen, warum die Veränderungen notwendig sind – insbesondere dann, wenn man über die vergangenen Jahre erfolgreich war. Das ist Kärrnerarbeit, man muss an den vielen Orten sein, wo die Mitarbeiter ihre Objekte managen. Schöne Reden alleine reichen da nicht.

Aber Bilfinger galt nach den jahrelangen Zukäufen als Gemischtwarenladen mit 500 Einzelunternehmen fast ohne Synergien, die kaum miteinander kooperierten. War es nicht notwendig, diesem Konglomerat kompaktere Strukturen zu verpassen?
Selbstverständlich ergeben sich durch Synergieeffekte Verbesserungspotentiale! Die zu erschließen, etwa Verwaltungsstrukturen wie Beschaffung, Personalverwaltung, etc. zusammenzulegen, ist sinnvoll und notwendig. Ob allerdings der Kunde für sich Vorteile sieht, wenn Bilfinger operative Synergien anbietet, also dass Unternehmenseinheiten gemeinsam dem Kunden Leistungen offerieren, bezweifle ich. So hat ein Immobilienkunden per se keinen Vorteil, wenn man ihm zusätzlich Industrieserviceleistungen anbietet.

Hat es denn den Gemeinsinn gestärkt, den Konzern umzubenennen von Bilfinger Berger in Bilfinger und allen Töchtern den Namenszusatz Bilfinger zu geben?
Die Vielzahl der unterschiedlichen Firmenbezeichnungen machte es absolut notwendig hier einen klaren Schritt zu tun. Vielen Unternehmenseinheiten  tat es sehr wohl gut, auch über die Namensgebung unter einem gemeinsamen Dach zu sein.

Koch rief bis kurz vor seinem Rauswurf Mitte 2014 immer wieder höhere Renditeziele aus. Hatten die Hand und Fuß?
Die Ergebnislatte wird ja gern höher gelegt, wenn neue Großaktionäre ins Unternehmen kommen. Wenn die Mitarbeiter die Ziele dann aber als unrealistisch wahrnehmen, braucht man sich über deren innere Abkehr nicht zu wundern.

Und nun? Gibt es eine Alternative zu dem jetzt angekündigten erneuten Sparen und Personalabbau?
Wo eine Marktnachfrage dauerhaft zurückgeht, muss man letztlich die Kapazitäten reduzieren. Aber es gibt auch Perspektiven. Das ergebnisschwache Ingenieurbaugeschäft wurde verkauft – das war schon längst überfällig. Das Bilfinger-Geschäftsmodell „Dienstleistungen für die Industrie, die Immobilie und für Kraftwerke“ überzeugt mich weiterhin – bei richtiger Führung, motivierten Mitarbeitern und einer klar formulierten Zukunftsvision.

„Tischendorf verstand das eigentliche Geschäft nicht richtig“

Bei richtiger Führung, sagen Sie. Was muss der künftige Vorstandschef Per Utnegaard, der Anfang Juni sein Amt antritt, denn tun?
Es ist ja viel Zeit verlorenen gegangen, bis klar war, wer die Nachfolge von Bodner antritt und wann das geschieht. Zu allererst muss Utnegaard nun den Mitarbeitern, den Kunden und den Aktionären Vertrauen in die Zukunft geben. Allerdings würde es mich nicht wundern, wenn noch die eine oder andere Überraschungen zu Tage tritt, sobald das neue Management alle noch vorhanden Problemfelder analysiert, um notwendige Maßnahmen einzuleiten.

Welche Überraschungen zum Beispiel?
Ich erwarte, dass die eine oder andere Unternehmenseinheit die Gelegenheit des Managementwechsels nutzt, noch schlechtere Ergebnisse als bisher bekannt lieber jetzt als später vorzulegen.

Das macht die Vertrauensbildung nicht leichter – nach vier Gewinnwarnungen, neuen Sparankündigungen und einem Kurssturz von über 90 auf aktuell rund 40 Euro.
Klar: Alle, die mit dem Unternehmen verbunden sind, sind enttäuscht. Da wurde viel Vertrauen zerstört, was über die vergangenen zehn Jahre Schritt für Schritt aufgebaut worden war.

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Kann der Großaktionär Cevian, wo die Aufsichtsräte Jens Tischendorf und Cordes Partner sind, sein Investment noch retten?
Ich kann momentan nicht erkennen, welche Zielrichtung Cevian hat. Vielleicht kommt man dort jetzt auch zu der Erkenntnis, dass für das Geschäft, das Bilfinger betreibt, andere Kriterien gelten als für Unternehmen der Produktionsindustrie. Herr Tischendorf ging fehl, als er glaubte, man könne ein Unternehmen wie Bilfinger über betriebswirtschaftliche Kennzahlen optimieren, ohne das eigentliche Geschäft richtig zu verstehen.

Wie kommt Aufsichtsratschef Cordes auf den hierzulande fast unbekannten Utnegaard?
Utnegaards internationale Serviceerfahrung kann für Bilfinger von Vorteil sein. Wesentlich wird sein, wie schnell er als CEO in der Lage ist, Risiken und Chancen in diesem Geschäft einzuschätzen. Nur wer wirklich versteht, wie Projekte und Aufträge im Projekt- und Dienstleistungsgeschäft zu managen sind, kann hier auf Dauer erfolgreich sein.

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