Finanzdienstleister Wie alte Geschäftsmodelle angepasst werden können

Häufige Strategiewechsel, zu viele Geschäfte unter einem Dach, umständliche Prozesse und zu wenig Fokus auf den Kunden: Wie Finanzdienstleister ihre Geschäftsmodelle optimieren können.

Finanzberatung Quelle: Fotolia

Erinnert sich noch jemand an die Bank 24? Die Tochtergesellschaft der Deutschen Bank wurde im Herbst 1995 als Direktbanktochter gegründet, mit einer stark eingeschränkten Produktpalette für kleine Kunden mit noch kleineren Vermögen. Abgewickelt werden sollte das Geschäft vor allem per Telefon und über das damals noch längst nicht flächendeckend genutzte Internet.

Der strategische Hintergedanke des damaligen Vorstandsvorsitzenden Rolf-E. Breuer: Die Deutsche Bank wollte sich auf das wesentlich lukrativere Vermögens-, Unternehmens- und Investmentgeschäft fokussieren, weil das klassische Filialgeschäft mit den knapp sieben Millionen kleinen Privatkunden als zu wenig ertragreich galt. Die vermögenden Privatkunden wollte die Deutsche Bank weiter selbst betreuen, die Bank 24 sollte nach der Ausgliederung an die Börse gebracht und komplett oder zumindest teilweise verkauft werden.

Im Frühjahr 2002 kam mit Josef Ackermann als neuem Chef an der Spitze der Deutschen Bank der Strategiewechsel: Unter dem Zusammenbruch von Lehman Brothers und der anschließenden weltweiten Finanzkrise hatte vor allem das Investmentbanking gelitten, das klassische Privatkundengeschäft dagegen hatte sich zu einem lukrativen Bereich entwickelt. Die Bank 24 wurde in Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG umbenannt, das Private Banking mit vermögenden Privatkunden zurückgeholt, der Verkauf ad acta gelegt.

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Raus aus den Kartoffeln, rein in die Kartoffeln – zuerst der Fokus auf das Investmentbanking und Ausstieg aus dem Privatkundengeschäft, dann weniger Investmentbanking und Konzentration auf die Privatkunden, schließlich beides gleichzeitig: Die Strategie vieler Finanzinstitute war in den vergangenen Jahren von einem stetigen Wechsel gekennzeichnet.

„Aber so gewinnt man keinen Krieg“, kritisiert Oliver Kohler, Managing Partner des Beratungsunternehmens HPO Management Consultants for High Performance Organisations aus dem schweizerischen Freienbach südöstlich von Zürich. „Standardgeschäftsmodelle, die allen alles bieten wollen, funktionieren nicht mehr.“

Kohler weiß, wovon er redet: Die rund 25 Berater der vor 20 Jahren gegründeten Strategieberatung mit dem etwas sperrigen Namen ist schwerpunktmäßig auf Industrieunternehmen, Banken, Versicherungen und Krankenhäuser konzentriert, hat aber auch viele Kunden aus der Telekommunikation und Informatik sowie der öffentlichen Verwaltung und kommunalen Verkehrsunternehmen. „Der Name ist bei uns Programm“, sagt Kohler, „wir begleiten Unternehmen auf dem Weg zu einer Hochleistungsorganisation.“

Deutschlands beste Unternehmensberater
So sah der Preis aus, den die Preisträger am Montagabend in Empfang nehmen konnten. Es war die Rückkehr der Platzhirsche: Nachdem die Boston Consulting Group (BCG) im vergangenem Jahr die Spitzenposition an Porsche Consulting verloren hatte, konnte sich das Beratungshaus nun wieder als Gesamtsieger behaupten. Aber nicht nur das – auch in der Kategorie Markenstärke steht das Unternehmen wieder ganz oben auf dem Treppchen. Über den Preis für die beste Wertsteigerung freute sich die Konkurrenz von PwC. Bewertet wurde sowohl der Ruf als auch die Leistung der Berater – und zwar aus Kundensicht. Die beiden Branchenexperten Frank Höselbarth von der auf Unternehmensberatungen spezialisierten People und Brand Agentur und der Frankfurter BWL-Professor Lars Wellejus ermittelten in einem dreiteiligen Verfahren die Markenstärke und die Fähigkeit zur Wertsteigerung. Als Grundlage diente ihnen eine Erhebung, für die 1500 deutsche Unternehmen nach ihrer Meinung zu 40 großen und mittleren Beratungshäusern befragt wurden. Zusätzlich konnten sich die Beratungen auch mit einzelnen Leuchtturmprojekten bewerben, die anschließend von einem Fachbeirat und einer Jury bewertet wurden. Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Ein Blick über den Saal im Hyatt-Hotel. Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Miriam Meckel, Chefredakteurin der WirtschaftsWoche. Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Gewinner Kategorie Wettbewerbsstrategie: Porsche Consulting - Eberhard Weiblen und Manfred Engeser (WirtschaftsWoche) Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Gewinner Business Excellence: Martin Scholich (PwC), Manfred Engeser (WirtschaftsWoche) und Frank Höselbarth von der People + Brand Agency
Gewinner Kategorie IT-Management - it-economics: Karoline Rohweder (Kunde/E.ON), Torsten Klein (it-economics), Hardi Probst, Bernhard Kern, Dominik Haug, Matthias Merz (E.ON), Julian Lipinksi (E.ON), Stefan Sonderfeld (E.ON Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Gewinner Kategorie IT-Management - Torsten Klein (it-economics) Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche

Sein Vorteil: „Wir haben unsere Wurzeln in der Industrieberatung. Industrieunternehmen müssen traditionell mit viel niedrigeren Margen auskommen als die Finanzwirtschaft. Die Banken mit ihren vergleichsweise hohen Renditen waren verwöhnt und haben den Kunden deshalb teilweise aus dem Auge verloren. Zukunft haben aber nur solche Geschäftsmodelle, die erkennbaren Kundennutzen generieren“, sagt Kohler. Wer allen alles bieten will, gefährde auf Dauer die eigene Existenz: „Die Kunden müssen wissen, wofür eine Bank steht.“

Was das heißt? „Erfolgsentscheidend sind spezifische Lösungen für die jeweilige Zielgruppe“, weiß der Berater, „Einheitslösungen für alle gibt es nicht mehr.“ Große Banken brauchen für ihre unterschiedlichen Geschäftsbereiche unterschiedliche Modelle und Prozesse. Gerade kleine Banken sollten sich auf die Bereiche fokussieren, mit denen Sie den größten Ertrag generieren können, empfiehlt Kohler.

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