Halbjahresbilanz Lufthansas schwerer Start aus der Krise

Die heutige Halbjahresbilanz der Lufthansa ist mäßig, aber besser als sie aussieht. Die aktuellen Zahlen vom Erzrivalen British Airways zeigen aber auch, welchen Weg Deutschlands größte Fluglinie noch vor sich hat.

So schlank fliegt die Lufthansa in die Zukunft
DividendenstreichungDer Sparkurs der Lufthansa erreicht die Aktionäre. Für das abgelaufene Jahr behält Deutschlands größte Airline die Dividende ein. Für 2011 hatte die Lufthansa noch 25 Cent je Anteilschein ausgeschüttet. Es sei momentan wichtiger, alle verfügbaren Mittel ins Unternehmen zu investieren, begründete Konzernchef Christoph Franz die Streichung der Dividende. Quelle: dpa
FlotteFranz hält das Geld zusammen, um die Flotte zu erneuern. So soll die Flugzeug-Einkaufstour deutlich größer ausfallen als bislang geplant. Die Lufthansa beabsichtige, zusätzlich 108 neue Flugzeuge zum Listenpreis von rund neun Milliarden Euro zu bestellen. Die Verhandlungen mit den beiden Herstellern Airbus und Boeing liefen derzeit. Der Aufsichtsrat müsse die Ordern aber noch absegnen. Zusammen mit den bereits bestellten Maschinen steckt die Lufthansa damit bis 2025 rund 23 Milliarden Euro in die Anschaffung 239 neuer Flugzeuge. Moderne Maschinen fliegen deutlich sparsamer als ältere und sind in Zeiten, in denen die Tankrechnung einer der größten Kostenposten in den Bilanzen der Airlines sind, von Vorteil. Quelle: dpa
Obwohl Christoph Franz bereits vor seiner Berufung zum Lufthansa-Chef einen grundlegenden Umbau der Fluglinie anmahnte, kam die Renovierung von Europas größter Airline zunächst kaum voran. Und was kam, wirkte nicht wie der von Franz versprochene Kulturwandel in Richtung der schlankeren Billigflieger wie Easyjet oder Emirates aus Dubai, sondern eher wie klassische Kostensenkungen, etwa die Entlassung von bis zu 3.500 Mitarbeitern. Inzwischen hat Score jedoch Fuß gefasst. Dabei arbeitet das Renovierungsteam auf drei Ebenen: innerhalb der einzelnen Tochtergesellschaften, übergreifend bei den fünf großen Fluglinien und schließlich mit Projekten quer durch den ganzen Konzern. Quelle: REUTERS
GermanwingsDas in Deutschland sichtbarste Score-Projekt ist der Umbau des Fluggeschäfts innerhalb Europas. Hier beschränkt sich die Lufthansa künftig auf die Flüge von und nach Frankfurt und München. Alle anderen Strecken soll künftig der konzerneigene Billigflieger Germanwings übernehmen. Das soll ab dem kommenden Jahr mindestens 300 Millionen Euro pro Jahr sparen, weil die Kölner Discountlinie effizienter arbeitet und pro Passagier und Flugkilometer nur rund die Hälfte der großen Mutter ausgibt. Dafür sorgen eine kleinere Verwaltung, mehr Berufsanfänger mit niedrigeren Gehältern und weniger teure Wartezeiten an den Flughäfen. Der Kunde soll davon nichts merken, weil Germanwings künftig eine Art Business Class erhält, deren Passagiere wie bei der Mutter Gratisverpflegung sowie Bonusmeilen bekommen und in die Lounges dürfen. Doch die Kunden sehen den Wechsel als Rohrkrepierer. Denn den besseren Service bietet Germanwings 2.0 erst ab Juli. Doch um Geld zu sparen hat sich Lufthansa an vielen Flughäfen bereits zurückgezogen, so dass die bisher umsorgten Vielflieger mit Silber- und Goldkarten in Köln oder Hamburg plötzlich zwischen gewöhnlichen Touristen am Check-in, Sicherheitskontrolle oder Flugsteig warten müssen. Doch das soll sich ändern. BRINGT: bis zu 300 Millionen Euro Quelle: dpa
AustrianBei Sparprogrammen ging die Lufthansa mit ihren Mitarbeitern bisher eher freundlich um. Dass die Linie nicht nur Ponyhof kann, zeigte sie bei der Score-Renovierung von Austrian Airlines. Als die Belegschaft der chronisch defizitären Tochter nicht mitzog, packte der neue Austrian-Chef Jaan Albrecht alle Beschäftigten kurzer Hand in die Regionaltochter Tyrolean Airways, die ihren Leuten im Schnitt etwa 30 Prozent weniger zahlte. Gleichzeitig kappte er die Flotte und das Streckennetz beträchtlich und nötigte den Lieferanten deutliche Rabatte ab.  Darum flog die neue Austrian im vergangenen Sommer sogar profitabler als die Lufthansa selbst. Der Peitsche folgen nun Investitionen in neue Sitze und ein besseres Unterhaltungsprogramm. BRINGT: Mindestens 100 Millionen Euro  Quelle: REUTERS
SwissWeil die Swiss seit ihrer Übernahme durch die Lufthansa vor gut sechs Jahren immer profitabler flog als der Rest des Lufthansa-Konzerns, kommt die Schweizer Tochter fast ungeschoren davon. Sie soll vor allem im Frachtgeschäft durch eine engere Zusammenarbeit mit Lufthansa-Logistik-Tochter Synergien heben. Stattdessen darf sie zeigen, dass Score nicht nur Kostensenkung ist. Sie holte Teile der Wartung von Zulieferern ins Unternehmen zurück, weil das dank mehr Flexibilität letztlich für niedrigere Kosten  sorgt. Dazu dürfen die Eidgenossen in Genf eine Art kleine Airline aufmachen, die dann mit einem Service à la Romande um die zahlungskräftigen Kunden aus den internationalen Organisationen oder der Finanzbranche wirbt. BRINGT: Bis zu 50 Millionen Euro Quelle: REUTERS
LSG SKY ChefsDie Flugküchen der Lufthansa haben schon vor dem Start des Score-Programms kräftig umgebaut. Doch weil die großen Fluglinien im Schnitt immer weniger für die Verpflegung ihrer Passagiere ausgeben, reicht das noch nicht. Darum schließt die LSG ihren Betrieb in Nürnberg und kocht für Flüge ab Franken künftig aus München. Darüber hinaus spezialisieren sich die Betriebe in Hannover sowie Hamburg stärker und lassen sich Teile von der jeweils anderen liefern. In Frankfurt prüft die größte Küche in den Arbeitgeberverband  des Logistikgewerbes zu wechseln, weil dort die Löhne niedriger sind. BRINGT: Gut 100 Millionen Euro Quelle: dpa
Lufthansa TechnikDas Wartungsgeschäft der Lufthansa ist zwar die profitabelste Tochter. Doch auch sie muss sparen, weil immer mehr Werkstätten außerhalb Europas mit niedrigeren Löhnen um Kunden werben. Darum schließt die Tochter in der Schweiz komplett. Im Rest zentralisiert die Technik ihre Arbeiten und lässt Dinge wie das Controlling oder die Arbeitssteuerung in Europa nur nach einem der sechs Standorte erledigen statt an allen. BRINGT: Gut 100 Millionen Euro Quelle: dpa
FluglinienDie fünf Konzernlinien Lufthansa, Germanwings, Swiss, Austrian und Brussels arbeiten künftig enger zusammen. Nachdem sie bisher vor allem den Ticketverkauf zusammengelegt haben und beim Spriteinkauf kooperieren, wollen sie nun auch im Alltag zusammenrücken. Künftig sollen die Airlines ihre Call Center stärker zusammenlegen und ihre Flugpläne so abstimmen, dass nicht wie bisher oft auf der gleichen Strecke zwei Maschinen zu fast der gleichen Zeit starten. Dazu bilden die Lufthansa-Linien ihr Personal künftig nach gleichen Regeln aus und kaufen ihre Flugzeuge nach einheitlichen Vorgaben mit gleichen  Küchen, Toiletten oder – bis auf die Details wie Bezugsstoffe – fast gleichen Sitzen. Damit können die Linien ihre Airbus- und Boeingflieger leichter untereinander tauschen. BRINGT: Gut 100 Millionen Euro Quelle: dpa
Der ganze KonzernDie gravierendste Veränderung steht der Verwaltung bevor. Künftig sollen die Konzernzentrale und die Hauptquartiere der einzelnen Töchter im Bereich Personal oder Finanzen enger zusammenarbeiten und mehr Arbeiten an die Zentrale abgeben. Einfachere Dinge will die Lufthansa künftig an Dienstleister im In- und Ausland abgeben. Das könnte bis zu 3.500 Stellen kosten. Völlig neu gestalten will die Lufthansa ihren Einkauf. Während laut Insidern bislang gut drei Milliarden Euro ohne Zentrale Kontrolle ausgegeben werden, werden größere Projekte künftig koordiniert. Das erlaubt größere Mengenrabatte. BRINGT: Gut 600 Millionen Euro Quelle: dpa
Standortschließungen und EntlassungenAußerdem will die Lufthansa die Kölner Hauptverwaltung mit rund 365 Arbeitsplätzen und den schleswig-holsteinischen Standort Norderstedt einer Tochter mit 350 Arbeitsplätzen schließen. Beide Maßnahmen sollen bis Ende 2017 abgeschlossen sein, teilte die Lufthansa mit. Von 200 Arbeitsplätzen in der Finanzverwaltung in Hamburg sollen 80 Prozent in ein „spezialisiertes Dienstleistungszentrum“ überführt werden. Die Pläne würden in den nächsten Wochen mit den Arbeitnehmervertretungen diskutiert. Quelle: dpa

Wenn sich Unternehmen von Grund auf umbauen, haben sie bei Ihren Bilanzvorstellungen immer ein kleines Problem. Einerseits müssen sie die Lage gut schildern, damit die Anleger ihre Aktie nicht abstrafen. Andererseits müssen sie ihre Krise deutlich schildern, damit das Personal bei den Sparanstrengungen nicht nachlässt.

Bei ihren heutigen Bilanzen gehen die Lufthansa und die IAG genannte Muttergesellschaft von British Airways und Iberia unterschiedliche Wege. Die Lufthansa gibt sich optimistisch und lobt trotz eines Einbruchs beim Nettoergebnis um 250 Millionen Euro die Fortschritte. Schließlich, so Lufthansa-Finanzchefin Simone Menne, seien die Ergebnisse aufgrund von Einmaleffekten nicht vergleichbar. Ohne die Kosten des aktuellen Sparprogramms Score und die Zusatzeinnahmen im Vorjahr wie den Verkauf des Verlustbringers BMI, so die Rechnung, sei das Ergebnis zur Jahreshälfte 230 Millionen Euro besser gewesen als im 2012. 

Das wirkt ein wenig wie der extreme Optimismus beim Lufthansa-Konkurrenten Air Berlin oder beim Tourismuskonzern TUI, der gefühlt seit gut zehn Jahren keine zwei vergleichbaren Bilanzen mehr hatte. Doch am Ende sind die Probleme der Lufthansa doch recht klar zu erkennen. Es ist das Passagiergeschäft unter der Marke Lufthansa, das den Konzern nach unten zieht. Während etwa die eidgenössische Tochter Swiss immerhin eine operative Rendite von drei Prozent schafft und die Sanierung bei der extrem angeschlagenen Austrian Airlines riesige Fortschritte macht, ist die klassische Lufthansa-Fliegerei auch anderthalb Jahre nach Start des neuen Sparprogramms ein größerer Hemmschuh als das Frachtgeschäft, das trotz einer gewaltigen Krise noch zugelegt hat.

Die größten Baustellen der Lufthansa
1. UnternehmensorganisationWährend andere Fluglinien wie British Airways bereits massiv Personal abgebaut haben, leistet sich die Lufthansa in vielen Bereichen Doppelarbeiten. So haben nicht nur das Fluggeschäft, sondern auch die großen Töchter wie das Wartungsgeschäft eigene große Hauptverwaltungen. Dazu werkeln etwa die EDV-Abteilung des Fluggeschäfts parallel zu den Fachleuten der konzerneigene IT-Tochter Lufthansa Systems und legen einander nicht selten eher Steine in den Weg als die beste Lösung zu suchen. Quelle: Reuters
2. UnternehmenskulturDie Lufthansa gibt fürs Personal pro Flugkilometer mindestens ein Drittel mehr aus als wichtige Wettbewerber. Das liegt unter anderem an vielen alten Privilegien. So hat die Linie aus ihrer Zeit als Behörde das System übernommen, dass die Gehälter steigen je länger ein Mitarbeiter zum Unternehmen gehört. Dazu ist die Lufthansa in den vergangenen Jahren eher durch Zukäufe als organisch gewachsen. Dadurch kamen vor allem besser bezahlte Mitarbeiter dazu und weniger Berufseinsteiger, die das Durchschnittsgehalt drücken. Quelle: dpa
3. Hohe Eigenständigkeit der Tochtergesellschaften Ob Frachtgeschäft, Cateringküchen oder Fluggeschäft: die einzelnen Tochtergesellschaften dürfen weitgehend ohne Vorgaben aus der Zentrale arbeiten. So leisten sich nicht nur alle Töchter eigene Einkaufsabteilungen, obwohl ein zentraler Einkauf in der Regel bessere Preise bekäme. Die einzelnen Fluglinien organisieren ihren Service auch nach eigenen Regeln. Statt den Ticketverkauf zentral zu koordinieren, jagen sich die einzelnen Gesellschaften gerade in Krisenzeiten gegenseitig Kunden ab. Quelle: Pressebild
4. Umständliche Fliegerei Billigflieger kommen mit ein oder zwei Flugzeugtypen aus und bekommen dadurch beim Einkauf, der Ausbildung des Personals und der Wartung der Maschinen Mengenrabatte. Die Lufthansa hingegen hat in ihrer Flotte mindestens zehn verschiedene Typen und fliegt entsprechend teurer. Quelle: dpa
5. Hohe Fertigungstiefe Während andere Fluglinien längst ihr Wartungsgeschäft und die Flugküchen abgestoßen haben, legt die Lufthansa Wert auf ihre Rolle als 'Aviationkonzern', zu deutsche: Komplettanbieter. Zwar verdienen die Töchter - allen voran die Werften der Lufthansa Technik - gutes Geld. Doch weil der Kranich seine Maschinen nicht zu anderen Werkstätten schicken kann, zahlt er dem Vernehmen nach im Schnitt mehr als andere Linien. Quelle: Pressebild
6. Zu einheitliches ProduktEgal ob innerdeutscher Kurzstreckenhüpfer oder eine lange Strecke nach Istanbul: Lufthansa will auf allen Strecken als Lufthansa mit einem Premiumprodukt präsent sein und nicht die konzerneigene Edel-Billiglinie Germanwings fliegen lassen – auch wenn die Kundschaft etwa von Köln nach Berlin vor allem preisbewusst Economy Class bucht und auf Lounges oder Schaumwein an Bord wenig Wert legt. Erste Ansätze, das zu ändern gibt es allerdings. Auf einigen Europastrecken übernimmt seit 1. Juli 2013 Germanwings bisherige Routen der Lufthansa. Quelle: dpa/dpaweb
7. Verlustbringende Zukäufe Dass Swiss als erste übernommene Fluglinie bis heute eine Ertragsperle ist, erweist sich im Nachhinein als Fluch. Denn die guten Zahlen der Schweizer ließen alle glauben, dass jeder Zukauf mit ein paar Umbauten zu einer kleinen Swiss werden kann. Doch stattdessen schreiben die Töchter wie Austrian Verluste oder drohen wie Brussels Airlines in die roten Zahlen zu rutschen. Quelle: AP
8. Mäßiger ServiceSicherheit, Zuverlässigkeit, dichtes Netz: Es gibt viele Gründe Lufthansa zu buchen. Der gute Kundendienst gehörte noch nie dazu. Das liegt nicht nur an der im Vergleich zu asiatischen Airlines eher sachlichen Crew. Auch neue Technologien wie Video on demand oder Betten in der Business Class bietet die Lufthansa in der Regel als letzte der großen Airlines an. In einigen Maschinen stammen die First-Class-Sitze noch aus dem Jahr 1998 und mit Ausnahme der First Class Lounges in Frankfurt und München sind die Warteräume der Lounges eher im Branchenschnitt.  Quelle: Pressebild
9. Kommunikation So nüchtern und unemotional wie der Service ist auch das öffentliche Auftreten. Wie sehr das gerade in Krisenzeiten die Problem verstärkt, zeigt sich in regelmäßigen Abständen. Für großes Aufsehen sorgte, dass die Lufthansa zuerst klammheimlich die Preise für Gratisreisen in ihrem Vielfliegerprogramm Miles & More verteuerte und dadurch ihre wichtigsten Kunden verärgerte. Dann sorgte die scheibchenweise Information zum Sparprogramm Score für den Eindruck, die Lufthansa wolle sich zum Billigflieger wandeln. Und zuletzt schockierte sie Kunden mit der Ankündigung ein Entgelt für Sitzplatzreservierung in der Economy-Class einzuführen. Bisher konnte man in der niedrigsten Tarifgruppe allerdings gar keine Platzwahl treffen, nun ist dies gegen Gebühr möglich. Quelle: Reuters
10. Wenig politischer Rückhalt Die Lufthansa kann nur davon träumen, bei der deutschen Politik einen ähnlich starken Rückhalt zu haben wie Emirates in den Vereinigten Arabischen Emiraten. Während dort in Rekordzeit neue Flughäfen mit subventionierten Landegebühren entstehen, leidet Lufthansa darunter, dass die Bundesregierung Flughafenausbauten bremst und zusätzliche Steuern wie die Luftverkehrsabgabe erhebt. Das ist aus Sicht von Experten nicht nur Schicksal, sondern auch die Folge der politischen Arbeit der Lufthansa, die ihre Rolle als Jobmaschine weniger gut verkauft als Emirates – in Deutschland. Quelle: dpa

Und wer einen Blick in die Details des Fluggeschäfts wirft, wird kaum optimistischer. Der Durchschnittsertrag sinkt weiter, weil der Lufthansa die Premiumpassagiere der First- und Business Class fehlen. Zudem stehen Ausgaben für einen besseren Service an, die das Unternehmen lange aufgeschoben hat.

Insgesamt sind die Zahlen aber nicht schlecht. Trotz allem steigt der freie Mittelzufluss, das heißt, obwohl die Lufthansa mehr Geld denn je investiert, steigen die Geld-Reserven und die Verschuldung sinkt um gut ein Drittel.

Zu viel Optimismus ist allerdings nicht angebracht. Das zeigt ein Blick auf die Zahlen des Erzrivalen IAG, Mutter von British Airways (BA) und Iberia. Die schreibt zwar auch Verluste. Aber ein Vergleich lohnt sich dennoch. Denn der Verband hat mit der spanischen Iberia einen extremen Pflegefall am Bein, der mindestens 300 Millionen versenkt hat. Betrachtet man nur British Airways, hat die Hauptmarke einen operativen Gewinn von fast 250 Millionen Euro geschafft.

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Das liegt nicht nur daran, dass BA bereits wieder wächst wo die Lufthansa noch schrumpft. Zentral ist, dass British Airways den steinigen Weg der Lufthansa bereits deutlich früher gegangen ist und beispielsweise schon früh die eigene Verwaltung um- und abgebaut hat. Dazu haben die Briten den verlustträchtigen Kurzstreckenverkehr schon früher auf ein einigermaßen profitabel abfliegbares Netz reduziert und erhalten derzeit die ersten neuen besonders sparsamen Langstreckenflugzeuge der aktuellen Generation wie die Boeing 787, die Lufthansa frühestens zum Jahresende bestellen will.

Das kann Lufthansa-Finanzchefin Menne durchaus recht sein. So hat sie nämlich auch bei besseren Zahlen ein Argument, den Spardruck weiter aufrecht zu erhalten.

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