Irgendwann im Juli vergangenen Jahres lag das Baby morgens vor dem Haupttor und schrie. Es war ein paar Stunden alt und blutig von der verheimlichten Geburt. Die Mutter hatte es abgelegt in einer Decke und in der Gewissheit, dass es im konservativen Libanon nur wenige gute Plätze gibt für ein uneheliches Kind – und dass das SOS-Kinderdorf in Ksarnaba, 60 Kilometer östlich der Landeshauptstadt Beirut, einer davon ist.
Julia, neun Monate später, mit dunklen Locken und rotem Strampler, ist der jüngste der 65 Schützlinge von Salman Dirani, dem Direktor des SOS-Kinderdorfs Ksarnaba. Für die muslimischen und christlichen Kinder ist der Bär von Mann mit der schwarzen Lederjacke, verschwitztem Dreitagebart, Doppelkinn und rauem Lachen den ganzen Tag auf den Beinen. Der 54-Jährige muss auch die lokalen Chefs der Hisbollah bei Laune halten. Die schiitische „Partei Gottes“ hat in Ksarnaba das Sagen und betreibt eine Schule, die den Islam so konservativ auslegt, dass Dirani seine SOS-Kinder lieber bei einer weiter entfernten säkularen Schule anmeldet.
Kerngeschäft Schutz der Kindheit
Die-SOS-Kinderdörfer beherbergen 80.000 Kinder in 545 SOS-Dörfern und helfen 450.000 Menschen durch Stützung der Familien. Finanziert wird das unter anderem durch rund eine Million deutsche Spender pro Jahr.
Der Libanon steht für Länder, deren SOS-Vereine sich künftig durch Spenden aus der eigenen Region finanzieren sollen. Das Land hat vier SOS-Dörfer und bald ein weiteres für 52 elternlose syrische Flüchtlingskinder.
Das SOS-Kinderdorf in Ksarnaba in der Bekaa-Ebene nahe der syrischen Grenze wurde im April 2006 eröffnet. Kurz darauf drohte die Räumung wegen israelischer Angriffe gegen Hisbollah-Milizen. Heute leben dort 65 Kinder.
„Alle nennen mich hier Ammo“, zu Deutsch: Onkel, scherzt Dirani, „sogar meine Frau.“ Aber hinter dem Grinsen sieht der Libanese müde aus. Seine Frau Cecilia, die im SOS-Dorf den Kindergarten leitet, berichtet, dass Salman – sein Name heißt auf Deutsch „der Fehlerlose“ – nachts schweißgebadet im Bett sitze und aus dem Fenster starre.
Dirani hat Angst – vor der möglichen Schließung seines SOS-Kinderdorfes, das erst vor acht Jahren gegründet wurde. Ihn quält die Vorstellung, Julia und all die anderen Kinder mit zerrissenen Lebensläufen müssten ihr neues Zuhause in der Bekaa-Ebene, für das er die Verantwortung trägt, wieder verlassen. Die Gefahr für den freundlichen Schutzort mit Rasen, blühenden Bäumen und zehn hellgrauen Bungalows, in denen die fest angestellten SOS-Müttern mit je sechs oder sieben Kindern leben, geht nicht vom syrischen Bürgerkrieg direkt hinter der nahen Grenze aus. Sondern von den SOS-Finanzen.
Angst vor der Schließung
Bis jetzt lebt das SOS-Dorf Ksarnaba weitgehend von Spenden aus Europa. Aber die werden bald ausbleiben, weiß Dirani. Wie es weitergeht, ob SOS Libanon das eigene Spendenaufkommen vervierfachen kann, wie es die SOS-Zentrale in Innsbruck verlangt, kann Dirani nicht sagen: „Die Lage ist schlecht, das Land nicht stabil.“
Ähnliche Sorgen haben 35 der 133 SOS-Vereine in aller Welt und damit ein erheblicher Teil der 37.000 SOS-Mitarbeiter. Neu ist für Millionen von Spendern und SOS-Paten, die sich mit der Marke SOS verbunden fühlen: SOS-Kinderdörfer, die größte internationale Kinderhilfsorganisation und mit Abstand größte Spenden-Sammelstelle in Deutschland, verordnet sich einen fundamentalen Reform- und Konsolidierungskurs, um eine Krise abzuwenden. Ein Dutzend Dörfer vor allem in Lateinamerika wurde bereits geschlossen, Mitarbeiter mussten gehen oder den Einsatzort wechseln. Das gab’s – abgesehen von Einzelfällen – noch nie in der 65-jährigen Geschichte der Organisation.
SOS-Kinderdorf funkt SOS. Auch wenn die Verantwortlichen das nicht so sagen, streng wirtschaftlich betrachtet, würde die globale Hilfsorganisation ohne Kurswechsel zum Sanierungsfall. Die Strukturen des milliardenschweren Wohltätigkeitskonzerns waren nicht mehr zukunftsfähig und stecken nun in einem schmerzhaften Veränderungsprozess. Es muss intern umverteilt und gespart, das Kerngeschäft neu definiert werden. Sparten und Standorte, die am europäischen Tropf hängen, sollen sich wirtschaftlich selber tragen oder weichen, neue Märkte und Geschäftsfelder erschlossen werden. Sechseinhalb Jahrzehnte nach der Gründung im österreichischen Imst muss der Global Player der guten Werke sich selbst retten.
Einsparungen in den aufstrebenden Ländern
SOS-Kinderdörfer
Am stärksten betroffen sind Lateinamerika und Osteuropa. 76 SOS-Projekte mit über 600 Mitarbeitern stehen dort auf dem Prüfstand. Ziel ist eine globale Umverteilung: Was die Organisation in den 35 aufstrebenden Ländern einspart, soll finanzielle Spielräume für Projekte in den 36 ärmsten SOS-Ländern schaffen. „Das ist das Herzstück des Wandels“, sagt Wilfried Vyslozil, Geschäftsführer des finanzstarken Vereins mit dem sperrigen Namen SOS-Kinderdörfer weltweit/Hermann-Gmeiner-Fonds Deutschland (HGFD) mit Sitz in München.
Profitieren von der Umschichtung der Finanzmittel sollen etwa Nicaragua, Haiti, Liberia, Niger, Angola und Laos. Doch dafür müssen heute gebundene Mittel frei werden. Auf die eigenen Beine kommen müssen deshalb die SOS-Vereine etwa in China, Indien, Brasilien, Chile Mexiko, Südafrika – und im Libanon.
Die Ursachen, dass es so weit kommen konnte, reichen zwei, drei Jahrzehnte zurück. In wirtschaftlich guten Zeiten und bei wachsendem Spendenaufkommen ist die Hilfsorganisation in den Achtziger- und Neunzigerjahren zu ambitioniert gewachsen. Zwar fuhr die Zentrale seit 2003 Neubauprojekte herunter, um gegenzusteuern. Aber die Fixkosten der weltweit 545 Kinderdörfer und mehr als 1800 Zusatzeinrichtungen wie Kindergärten, Schulen, Berufsbildungszentren, medizinische Zentren, Sozialzentren, Familienstärkungsprogramme explodierten – vor allem in Schwellenländern mit rapide wachsenden Lebenshaltungskosten und teilweise hoher Inflation.
Die Bank geplündert
Um die gestiegenen Ausgaben auszugleichen, blieb SOS nur, immer wieder Nachtragshaushalte aufzulegen und Rücklagen aufzulösen. Fast zehn Jahre geschah das unbemerkt von der Öffentlichkeit und stets in guter Absicht. Aber lange konnte das nicht mehr weitergehen. Denn die Rücklagen des HGFD schrumpften durch solche Notoperationen seit 2005 um gut ein Viertel: von 238 Millionen Euro auf heute 175 Millionen.
Der HGFD ist das wirtschaftliche Herz der SOS-Kinderdörfer. Die SOS-Spendeneinnahmen werden größtenteils in 18 SOS-Vereinen in Europa und Amerika gesammelt. Der HGFD und sein deutscher Schwesterverein SOS-Kinderdorf e. V. stehen für zwei Fünftel der gesamten SOS-Einnahmen, weshalb Mitarbeiter den HGFD halb im Scherz „die Bank“ nennen. Das SOS-Hauptquartier in Innsbruck aber steuert weitgehend die Aktivitäten in den 133 Ländern und verteilt das Geld.
Lange verließ sich der Dachverband auf die Rücklagen des HGFD, die größten in der weltweiten SOS-Organisation. Doch diese Zeiten sind vorbei, die Zahlen „zeigten ganz klar Handlungsbedarf“, sagt ein Außenstehender und Kenner der Organisation. Im Klartext: Das SOS-Imperium hatte begonnen, seine Bank zu plündern.
Zum Showdown zwischen den Geldgebern in Deutschland und den SOS-Kinderdorf-Managern in Österreich kam es 2012, als HGFD-Geschäftsführer Vyslozil die Reißleine zog. Das SOS-Hauptquartier hatte wie gewohnt zusätzlichen Bedarf für Projekte in Lateinamerika nachgemeldet, die aus deutschen Spendengeldern finanziert werden. Sechs Millionen Euro sollte der HGFD 2012 aus den Rücklagen lockermachen.
Solche Forderungen waren Selbstläufer, bis der HGFD eine Zahlung 2011 mit einer ernsten Warnung nach Innsbruck verband. 2012 dann sagte Vyslozil, 56, gelernter Betriebswirt, Nein zu dem geforderten Nachtragshaushalt, um die finanzielle Auszehrung des HGFD zu stoppen. Der Aufsichtsrat des formal von Innsbruck unabhängigen HGFD stärkte ihm dabei den Rücken – vor allem Christoph Kahl. Der geschäftsführende Gesellschafter und Gründer des Immobilieninvestors Jamestown in Köln verkörpert im HGFD-Aufsichtsrat den wirtschaftlichen Sachverstand und gehört zu Vyslozils engsten Beratern. Das Veto des HGFD gegen den Nachtragshaushalt war „SOS-intern ein Erdbeben“, sagt ein Insider, „das hat alle wachgerüttelt“.
Vordergründig endete das Erdbeben zwar mit einem schalen Kompromiss: Der HGFD zahlte die Hälfte der geforderten sechs Millionen Euro, den Rest gaben andere europäische SOS-Vereine hinzu. Gleichzeitig gab es aber im Sommer 2012 den gemeinsamen Beschluss der SOS-Oberen, den Raubbau an den Reserven zu beenden. Das Ergebnis kennen SOS-Insider inzwischen als „Sustainable Path“.
Zurück zum Kerngeschäft
SOS-Libanon
Dieser Pfad zur Nachhaltigkeit ist ein radikaler Einschnitt. Er schließt seit 2013 Nachtragshaushalte kategorisch aus und gibt nun vor, dass die Vereine in den aufstrebenden Ländern nicht mehr Hilfsempfänger sein sollen, sondern ihre SOS-Kinderdörfer selber finanzieren müssen. „Es ist nicht vertretbar, dass so viel Geld aus Europa in die BRIC- und Schwellenländer geht. Wir müssen erkennen, wo unsere Hilfe nicht mehr notwendig ist“, beschreibt Vyslozil die neue Linie. Künftig sollen „auch wohlhabende Brasilianer, Chinesen oder Südafrikaner für die Einrichtungen in ihrem Land bezahlen“, sagt der SOS-Reformer, „und nicht mehr deutsche Spender“. Welche seiner Länder-Vereine sich von 2020 an mit vor Ort gesammelten Spenden finanzieren, hat SOS mithilfe von OECD-Analysen und des britischen Experten Jonathan Bradshaw von der Universität York bestimmt.
Hinzu kommt, dass SOS sich „auf die Kernaufgaben konzentrieren muss“, meint Aufsichtsrat Kahl: „Teure Berufsausbildungszentren muss SOS nicht selber betreiben.“ Vyslozil geht noch weiter und fordert: „Wir müssen lernen, Projekte zu beenden.“ So zieht SOS sich nun teilweise aus Programmen zurück und übergibt Einrichtungen an lokale Träger.
In Österreich, Mexiko und Argentinien wurde 2013 aufgrund des Sustainable Path und weiterer Sparprogramme je ein Kinderdorf geschlossen, in Ungarn und Chile zwei, in Brasilien vier. Viele werden andernorts durch neu konzipierte dezentral organisierte Kinderdörfer ersetzt.
Konfliktfrei zu sparen ist aber kaum möglich, zeigt sich im SOS-Stammland. Vor einem Jahr warfen prominente österreichische SOS-Vorstände wie Vizekanzler Michael Spindelegger und der frühere Bundespräsidenten-Sprecher Heinz Nußbaumer aus Protest gegen Entlassungen die Brocken hin, als SOS Österreich die regionalen Geschäftsführer in den Bundesländern abschaffte, „um schlanke und kostengünstige Strukturen zu schaffen und SOS zukunftsfit zu machen“. Eine erschütterte SOSlerin sagte der Zeitung „Kurier“: „Wenn künftig das Herz zu kurz kommt, sind wir dem Untergang geweiht.“
Kfarhay, 70 Kilometer nördlich von Beirut. Afifa Arsanios, 72, ist Präsidentin der SOS-Kinderdörfer im Libanon und Lina Sarkis ihre oberste Spendensammlerin. Die beiden Frauen sitzen in einem Erker des Kinderdorfs in den Batroun-Bergen und verarbeiten den Schock dieses Morgens. Al-Qaida-nahe Selbstmordattentäter haben um 9.25 Uhr in Beiruts Schiiten-Viertel Bir Hasan zwei Autobomben gezündet, 8 Menschen getötet und 100 verletzt.
Nur noch sechs Jahre Zeit
Präsidentin Arsanios ist eine charismatische Lady, die Kulturattaché in der libanesischen Botschaft in Washington war und für die Weltbank, Unicef und das Kulturministerium in Beirut gearbeitet hat. „Wir können 2020 nicht finanziell unabhängig sein“, sagt sie zu den Vorgaben aus Innsbruck. „Das geht nur, wenn wir Frieden haben und wenn wir das Öl und Gas vor der Küste fördern können.“ Beides hält die Libanesin angesichts des Bürgerkriegs in Syrien und der Folgen für den Libanon offenbar für unwahrscheinlich. Die schleichende Destabilisierung des Landes verhindert Investitionen. Ein Drittel der 15- bis 24-Jährigen in dem Viereinhalb-Millionen-Einwohner-Land ist arbeitslos. Touristen aus den Emiraten und Saudi-Arabien bleiben aus. Die Wachstumsraten sinken von 8,0 Prozent auf allenfalls 1,5 Prozent. Wie soll die Spendenbereitschaft steigen?
Spendensammlerin Sarkis macht eine einfache Rechnung auf. Sechs Millionen Dollar brauchen die sechs Kinderdörfer, acht Jugendhäuser und Sozialprogramme von SOS Libanon pro Jahr – ungeachtet der aktuellen Unterbringung von 52 unbegleiteten syrischen Flüchtlingskindern, die das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung finanziert.
SOS-Vereine in aller Welt
Sechs Millionen Dollar klingt nicht viel, zumal es auch im Libanon eine Schicht der Reichen und Superreichen gibt. Aber nur jeweils rund 1,5 Millionen Dollar hat Sarkis in den vergangenen drei Jahren im eigenen Land eintreiben können. Wie sie auf die fehlenden 4,5 Millionen Euro kommen soll, ist ihr schleierhaft. Für den 18. August plant sie eine Charity-Gala, doch das Event ist krisenanfällig. 2011 brachte die Gala in der schicken Sky-Bar in Beirut 65.000 Dollar Gewinn. 2013 waren es nur 10.000 Dollar, weil US-Präsident Barack Obama gerade dem syrischen Diktator Baschar al-Assad mit Raketenangriffen drohte und die Gäste ausblieben. Libanesen in Deutschland, den USA oder Brasilien als Spender zu gewinnen ist bisher nur ein Wunsch. „Ich bin sehr, sehr besorgt“, sagt Arsanios.
Das sind SOS-Vereine in aller Welt, die bald auf eigenen Beine stehen sollen. Manche haben gute Aussichten. SOS in Kenia „will unabhängig werden und ist stolz darauf“, berichtet HGFD-Aufseher Kahl, der unlängst in Afrika war.
Brasiliens SOS-Vereine finanzieren sich 2014 nur noch zu 43 Prozent aus Europa. Vor fünf Jahren waren es noch 63 Prozent. Bei 1200 deutschen Unternehmen im Land, die den Namen SOS gut kennen, dürfte der fehlende Betrag in sechs Jahren aufzubringen sein. Das SOS-Dorf Rio Bonito im Süden São Paulos etwa liegt direkt vor den Toren deutscher Konzerne wie Daimler, Volkswagen, BASF und Bayer.
Aber Brasilien ist nicht überall. Venezuela etwa, eigentlich Empfänger hoher Öleinnahmen, droht in eskalierenden sozialen und politischen Spannungen zu versinken.
Die Hoffnungsträger von SOS müssen zudem erst das professionelle Spendensammeln, das Fundraising, weiter ausbauen und das Bewusstsein für die Marke SOS in ihren Ländern verändern. Sonst droht SOS-Projekten dort das Aus.
Das argentinische SOS-Budget etwa umfasst für 2014 umgerechnet 3,26 Millionen Euro und wird zur Hälfte mit Geldern aus dem Topf der globalen Organisation gefüllt. Landesdirektorin Alejandra Perinetti hat die Vorgabe, bald „80 Prozent vor Ort hereinzuholen“, sagt sie der WirtschaftsWoche. Ob sie das schafft, ist offen. „Wir haben hier erst vor fünf Jahren mit dem Fundraising begonnen. Der Argentinier gibt nur Geld für das, was er gut kennt“, sagt Perinetti. „Und uns kennt er immer noch als Organisation, die mit europäischem Geld unterhalten wird.“
SOS-Deutschland-Chef Vyslozil kennt die Einwände – und hält trotzdem Kurs. Von seinem Münchner Schreibtisch aus hat der bedächtige Österreicher freie Sicht auf den Büroturm des ADAC – ein gemeinnütziger Riese wie SOS und abschreckendes Beispiel. Der gelbe Nachbar steckt mangels rechtzeitiger Einsicht in einer tiefen Vertrauenskrise, in die Vyslozil mit dem SOS auf keinen Fall geraten will.
Der Manager weiß: Für SOS hätte es in den vergangenen Jahren richtig schlimm kommen können. Ein deutlicher Dollar-Kursanstieg zusammen mit der grassierenden Inflation in vielen Ländern hätte die in Euro gesammelten Beträge entwertet. Denn die Euro tauscht SOS vielfach in die US-Währung um und schickt diese den lokalen SOS-Vereinen in Asien oder Afrika. Auch wachsende Spendenbilanzen etwa im öl- und erdgasreichen Norwegen milderten die SOS-Sorgen.
Managementteam an der Spitze
Vyslozil müht sich mit Macht, die Organisation krisenfest zu machen. Um Skandalen wie bei Unicef 2008 vorzubeugen, bilanziert der HGFD jetzt freiwillig nach Handelsgesetzbuch – also „wie Siemens“, sagt der Unternehmensberater und frühere KPMG-Wirtschaftsprüfer Heiner Schumacher, der den HGFD bei der Umstellung unterstützte: „So transparent ist keine andere gemeinnützige Organisation.“
Mithilfe einer Gratisanalyse der Unternehmensberatung Boston Consulting Group hat SOS die globalen Führungsstrukturen verändert. Die Empfängerländer werden stärker in die Entscheidungsgremien eingebunden. Anstelle einsamer Entscheidungen an der Spitze fasst nun ein Managementteam in Innsbruck wie ein Konzernvorstand wichtige Beschlüsse. Gleichzeitig erfolgt ein Generationswechsel. Der 73-jährige Helmut Kutin, der selbst in einem SOS-Dorf aufwuchs und von Gründervater Hermann Gmeiner zum Nachfolger ernannt wurde, gab die Präsidentschaft von SOS International 2012 ab. Sein Amt übernahm der Inder Siddhartha Kaul, 59 – erstmals kein Europäer.
Tiefer Einschnitt in die DNA
Der Umbau wird auch die DNA von SOS verändern. Der österreichische Medizinstudent Gmeiner hatte die SOS-Kinderdörfer nach dem Zweiten Weltkrieg als Heimat für Kriegswaisen und als Gegenmodell zu Kinderheimen entwickelt – und daraus einen Exportartikel gemacht. Überall auf der Welt entstanden geschlossene Kinderdorf-Ensembles aus Familien-Häusern und Zusatzeinrichtungen. Das erste afrikanische Dorf wurde 1971 in Abobo-Gare an der Elfenbeinküste eröffnet. „Es war eine Kopie des Kinderdorfs von Imst in Österreich“, sagt Vyslozil.
Heute wirkt die Reproduktion der Kinderdorf-Idee fast postkolonial und ist vor allem teuer. Verstärkt fördert SOS deshalb inzwischen Kinder in besonders armen Herkunftsfamilien. Solche Programme in den Slums und Favelas helfen schon fünfmal so vielen Menschen, wie in SOS-Dörfern leben, und leisten entwicklungspolitisch mehr bei geringeren Kosten. In Wien und im argentinischen Cordoba unterhält SOS mittlerweile urbane Dörfer, die aus Wohnungen innerhalb eines Stadtviertels bestehen. In jeder lebt eine SOS-Mutter – selten ein SOS-Vater – mit einem halben Dutzend Kindern. Ein Dorf-Büro ist Anlaufstelle der SOS-Familien und Zentrum der Sozialarbeit im Viertel. „Kinderdorf 2.0“ nennt Vyslozil das Konzept.
So weit sind die SOS-Kinderdörfer in Beirut noch nicht. Aber landesweit unterstützen die vier Einrichtungen im Libanon auch 261 Familien. Ksarnaba-Chef Salman beispielsweise plant ein Sommercamp in seinem Kinderdorf für 150 Heranwachsende aus Ksarnaba. Verwitweten Müttern gibt er Kleinkredite für Nähmaschinen.
Und der „Ammo“ hat noch einen ganz persönlichen Plan. Denn er ahnt, wer Julias leibliche Mutter ist. Die möchte er in die Arbeit des Kinderdorfes einbeziehen. So würden Mutter und Tochter zueinander finden – allen Vorurteilen und Sitten im Libanon zum Trotz.
