Doch auch wenn das Einsparpotenzial ausreicht, alle Probleme gelöst, der richtige Partner gefunden, das Lastenheft geschrieben und die Verträge unterzeichnet sind, ist der Outsourcing-Prozess noch nicht zu Ende. „Die definierten Abläufe müssen in einen Regelprozess übergehen und der muss mit einer dauerhaften Qualitätskontrolle nachgehalten werden“, sagt Berater Gärtner.
Genau daran hapert es aber häufig, haben er und seine für den Bereich Lebensmittellogistik zuständige Kollegin Maria von Jagow in einer zusammen mit der TU Dresden durchgeführten Studie festgestellt. Die Befragung von zehn Logistikleitern führender Nahrungsmittelhersteller mit jeweils mehr als 100 Millionen Euro Umsatz kam nämlich zu dem Ergebnis, dass für das Outsourcing von Logistikleistungen kaum strategische Ziele festgelegt wurden und der Erfolg der Auslagerung keiner langfristigen Kontrolle unterliegt.
Für Gärtner und Studienautorin von Jagow der Beweis, dass die Gründe für ein Outsourcing von Logistikleistungen viel zu eindimensional betrachtet werden: „Die meisten Unternehmen achten nur auf die Kosten, die strategische Dimension einer solchen Entscheidung haben die wenigsten auf dem Radar – es geht nicht um die Verbesserung der Logistik, es geht um Standortentwicklung.“
Die Beratung bei solchen schwierigen Outsourcing-Prozessen gehören auch zum festen Repertoire der großen Ratgeber-Firmen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain. „Dennoch lohnt es sich, Vergleichsangebote von kleineren Spezialberatungen wie LogistikPlan, Protema oder T&O einzuholen – für bestimmte Projekte und Kunden können diese sich ebenfalls als geeignete Partner herausstellen“, sagt Eva Manger-Wiemann von der Züricher Metaberatung Cardea. „Die großen Beratungshäuser sind mit ihrer globalen Ausrichtung eher auf multinationale Konzerne ausgerichtet“, sagt Berater Gärtner, „wir haben die regionale Sicht und sind unseren großen Mitbewerbern außerdem in Ingenieur-technischen Fragen überlegen.“
Und noch etwas haben die Kleinen den Großen in der Regel voraus: „Wir arbeiten nicht mit vorstrukturierten Standardmodellen sondern entwickeln individuelle Lösungen und begleiten den Kunden, bis alles funktioniert“, sagt Pirron. Rehn sieht das ähnlich: „Wir kommen nicht in die Unternehmen, um denen die Welt zu erklären, sondern sehen uns eher als Coach unserer Kunden.“
