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Logistik-Abteilungen Warum Outsourcing nicht immer die beste Lösung ist

Mit dem Outsourcing ihrer Logistik können Unternehmen viel Geld sparen - aber nur, wenn das Projekt sorgfältig geplant wird und der Partner passt. Wenn nicht, kann es teuer werden.

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Deutschlands beste Unternehmensberater
So sah der Preis aus, den die Preisträger am Montagabend in Empfang nehmen konnten. Es war die Rückkehr der Platzhirsche: Nachdem die Boston Consulting Group (BCG) im vergangenem Jahr die Spitzenposition an Porsche Consulting verloren hatte, konnte sich das Beratungshaus nun wieder als Gesamtsieger behaupten. Aber nicht nur das – auch in der Kategorie Markenstärke steht das Unternehmen wieder ganz oben auf dem Treppchen. Über den Preis für die beste Wertsteigerung freute sich die Konkurrenz von PwC. Bewertet wurde sowohl der Ruf als auch die Leistung der Berater – und zwar aus Kundensicht. Die beiden Branchenexperten Frank Höselbarth von der auf Unternehmensberatungen spezialisierten People und Brand Agentur und der Frankfurter BWL-Professor Lars Wellejus ermittelten in einem dreiteiligen Verfahren die Markenstärke und die Fähigkeit zur Wertsteigerung. Als Grundlage diente ihnen eine Erhebung, für die 1500 deutsche Unternehmen nach ihrer Meinung zu 40 großen und mittleren Beratungshäusern befragt wurden. Zusätzlich konnten sich die Beratungen auch mit einzelnen Leuchtturmprojekten bewerben, die anschließend von einem Fachbeirat und einer Jury bewertet wurden. Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Ein Blick über den Saal im Hyatt-Hotel. Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Miriam Meckel, Chefredakteurin der WirtschaftsWoche. Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Gewinner Kategorie Wettbewerbsstrategie: Porsche Consulting - Eberhard Weiblen und Manfred Engeser (WirtschaftsWoche) Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Gewinner Business Excellence: Martin Scholich (PwC), Manfred Engeser (WirtschaftsWoche) und Frank Höselbarth von der People + Brand Agency
Gewinner Kategorie IT-Management - it-economics: Karoline Rohweder (Kunde/E.ON), Torsten Klein (it-economics), Hardi Probst, Bernhard Kern, Dominik Haug, Matthias Merz (E.ON), Julian Lipinksi (E.ON), Stefan Sonderfeld (E.ON Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche
Gewinner Kategorie IT-Management - Torsten Klein (it-economics) Quelle: Robert Poorten für WirtschaftsWoche

Ab und an sind noch einzelne Exemplare auf der Straße zu sehen: Dunkelblaue Mercedes-Lkw älteren Baujahrs mit Kastenaufbau. Meist ist die Farbe schon ziemlich verwittert – aber wenn man genau hinschaut, ist der schlampig überpinselte alte Firmenname noch zu erahnen: Karstadt. Früher gehörten die Fahrzeuge zum hauseigenen Fuhrpark des Warenhauskonzerns. Der wurde schon vor Jahren aufgelöst, seitdem übernehmen externe Dienstleister die Logistik. Die Karstadt-Laster wurden verkauft, einige wenige sind bei kleineren Fuhrunternehmern aber immer noch im Einsatz.

Ob Warenhauskonzern oder Autohersteller, Händler oder Produzent, Konzern oder Mittelständler: Eine firmeneigene Fahrzeugflotte, etwa zum Transport eigener Waren zum Kunden, sind heute eher die Ausnahme, die meisten Unternehmen haben Fuhrpark und Logistik längst outgesourct und beschäftigen dafür externe Dienstleister wie Kühne & Nagel, Schenker oder Dachser. Alles selber machen oder sich auf das Kerngeschäft konzentrieren, Make-or-Buy, gehört zu den wichtigsten strategischen Entscheidungen in einem Unternehmen.

So erkennen Sie gute Berater

Der Hauptgrund für die Auslagerung: „Die Unternehmen wollen Kosten sparen“, sagt Jörg Pirron, Geschäftsführer der Stuttgarter Unternehmensberatung Protema, die sich auf das Outsourcing von Logistikleistungen spezialisiert hat. „Fixkosten werden zu variablen Kosten“, sagt Pirron.  Wer die Logistik unter dem eigenen Unternehmensdach betreibt, muss jeden Monat das Personal bezahlen, regelmäßig in neue Fahrzeuge und ab und an in den Bau oder die Modernisierung des Lagers investieren – auch, wenn die Logistik nicht immer ausgelastet ist. „Wer outgesourct hat, muss weder Investitionen finanzieren noch Zinsen zahlen“, sagt der Berater.

Hinzu kommt: Für das Unternehmen ist die Logistik ein Randbereich, der das eigene Geschäftsmodell unnötig verkompliziert. Für den Logistikdienstleister sind Transport und Lagerhaltung dagegen Kernkompetenz: Darum ist die externe Lösung in der Regel schneller und effizienter, zumal durch die Bündelung Synergien und Skaleneffekte genutzt werden können. Und noch etwas macht die Inhouse-Variante in der Regel teurer: Die Logistiker haben fast immer die günstigeren Tarifverträge. „Ein Autohersteller muss auch seine Lagerarbeiter nach dem höheren Metalltarif entlohnen“, sagt Pirron.

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Vorteile hat das Outsourcing aber auch, weil ein externer Dienstleister mit seinen unterschiedlichen Kunden flexibler agieren und saisonale oder tageszeitliche Schwankungen beim Auftragsvolumen besser ausgleichen kann: Kurzfristige Spitzen, etwa in den Abendstunden, wenn viele eilige Versandaufträge gleichzeitig hereinkommen, werden meist über Zeitarbeitskräfte abgefedert. Mit dem Vertrag können dem Partner außerdem zusätzliche Aufgaben übertragen werden, die den Kunden des Auftraggebers zugute kommen – im Einzelhandel etwa das Befüllen der Regale im Supermarkt.

Allerdings sind mit der Entscheidung, die Logistik auszulagern, auch Risiken verbunden: „Outsourcing ist ein Projekt, das zunächst einmal Geld kostet und darum sorgfältig geplant und durchgerechnet werden muss“, sagt Stefan Gärtner, Geschäftsführer von LogistikPlan. Die Unternehmensberatung aus Dresden hat sich wie Protema auf das Thema Logistik spezialisiert. „Der Vertragspartner wird zum Gesicht des Auftraggebers gegenüber dessen Kundschaft“, warnt Gärtner. Mit anderen Worten: Wenn der Dienstleister etwas verbockt, fällt das sofort auf den Auftraggeber zurück. Hinzu kommt: Wenn Prozesse ausgelagert werden, geht Kompetenz verloren, die mühsam neu erworben werden muss, wenn Outsourcing-Entscheidungen rückgängig gemacht werden sollen.

Wie das Outsourcing-Projekt gelingt

„Entscheidend ist darum, sich vorher genau zu überlegen, welche Prozessschritte man tatsächlich aus der Hand geben will und wer der richtige Partner dafür ist“, sagt auch Protema-Chef Pirron. Diese Prüfung kann durchaus zu dem Ergebnis kommen, dass es besser ist, bestimmte Bereiche nicht auszulagern, etwa, weil sonst die Qualität nicht mehr gewährleistet werden kann. „Darum sind auch Mischformen aus Make-or-Buy denkbar, zum Beispiel die Vergabe der Transporte an einen Partner und das Betreiben des Lagers in Eigenregie“, sagt Gärtner.

Welche Rolle(n) Berater heute spielen

Damit es später keine Probleme gibt, müssen vor allem die Schnittstellen zwischen Dienstleister und Kunde vertraglich genau definiert werden: „Wichtig ist ein detailliertes Lastenheft, in dem beschrieben ist, wie genau verfahren werden muss“, empfiehlt Pirron. Dazu gehören Vereinbarungen über Spitzen und wie damit umgegangen werden soll ebenso wie eine Risikoanalyse mit Antworten auf die Frage, was schief gehen kann, wie dann verfahren wird und wer schlimmstenfalls für den entstandenen Schaden aufkommt.

Reibungslos funktionieren kann die Zusammenarbeit nur, wenn auch die IT der Vertragspartner aufeinander abgestimmt ist. „Möglicherweise ist es besser, wenn der Auftraggeber seinem Dienstleister das eigene IT-System zur Verfügung stellt, damit es in den Abläufen keine Kommunikationspannen gibt“, sagt Pirron. Der Protema-Chef rät seinen Kunden außerdem dazu, auch zukünftige Verbesserungsschritte vorab zu definieren, „etwa eine bestimmte Effizienzsteigerung und Kostensenkung pro Jahr.“

LogistikPlan-Geschäftsführer Gärtner sieht in solchen Effizienz-Vereinbarungen noch einen zusätzlichen Vorteil: „Bislang gibt es in Outsourcing-Verträgen vor allem Vereinbarungen über Strafen und Malus-Zahlungen, Boni-Regelungen und Anreizsysteme für den Dienstleister fehlen meistens.“

Was ebenfalls geregelt werden sollte: „Wie schnell kann ich aus einem Vertrag wieder aussteigen, wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder sich die äußeren Bedingungen geändert haben“, sagt Pirron. Unterschätzt werden häufig auch unliebsame Nebeneffekte einer Auslagerung: „Das bringt Unruhe ins Unternehmen, weil in der Regel Jobs verloren gehen.“ Der Protema-Chef rät deshalb dringend, mit offenen Karten zu spielen und schon frühzeitig den Betriebsrat einzubeziehen.

Der Aufwand für ein Outsourcing-Projekt rechnet sich nach Pirrons Erfahrung darum nur, wenn die Logistik-Kosten dadurch deutlich sinken: „20 bis 30 Prozent Einsparungen sollten schon erreicht werden, für fünf Prozent lohnt sich das nicht, da sollte man es lieber so lassen, wie es ist.“ Das sieht Alexander Rehn, Geschäftsführer der Münchner T&O Unternehmensberatung, genauso: „Vor allem Mittelständler sind bei solchen Entscheidungsprozessen viel zu sehr auf das Kostenthema fixiert.“ Doch gerade bei Unternehmen mit 500 bis 1500 Mitarbeitern sind die Outsourcing-Effekte auf die Gesamtkosten meist sehr überschaubar, „viel wichtiger ist die strategische Komponente einer solchen Maßnahme.“

Rehn ist seit 25 Jahren im Geschäft und hat sich auf die Logistik-Beratung mittelständischer Unternehmen spezialisiert. „Wir kommen häufig zu dem Ergebnis, dass sich eine Auslagerung bei unseren Kunden nicht rechnet oder mit viel zu hohen Risiken verbunden ist.“ Der Berater setzt darum mehr darauf, die firmeneigene Logistik-Abteilung besser zu machen: „Bei uns ist Outsourcing nicht das Ziel sondern die Messlatte, um die Effizienz der internen Prozesse vergleichen zu können und sie bei Bedarf zu verbessern.“

Den passenden Berater finden

Doch auch wenn das Einsparpotenzial ausreicht, alle Probleme gelöst, der richtige Partner gefunden, das Lastenheft geschrieben und die Verträge unterzeichnet sind, ist der Outsourcing-Prozess noch nicht zu Ende. „Die definierten Abläufe müssen in einen Regelprozess übergehen und der muss mit einer dauerhaften Qualitätskontrolle nachgehalten werden“, sagt Berater Gärtner.

Genau daran hapert es aber häufig, haben er und seine für den Bereich Lebensmittellogistik zuständige Kollegin Maria von Jagow in einer zusammen mit der TU Dresden durchgeführten Studie festgestellt. Die Befragung von zehn Logistikleitern führender Nahrungsmittelhersteller mit jeweils mehr als 100 Millionen Euro Umsatz kam nämlich zu dem Ergebnis, dass für das Outsourcing von Logistikleistungen kaum strategische Ziele festgelegt wurden und der Erfolg der Auslagerung keiner langfristigen Kontrolle unterliegt.

Für Gärtner und Studienautorin von Jagow der Beweis, dass die Gründe für ein Outsourcing von Logistikleistungen viel zu eindimensional betrachtet werden: „Die meisten Unternehmen achten nur auf die Kosten, die strategische Dimension einer solchen Entscheidung haben die wenigsten auf dem Radar – es geht nicht um die Verbesserung der Logistik, es geht um Standortentwicklung.“

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Die Beratung bei solchen schwierigen Outsourcing-Prozessen gehören auch zum festen Repertoire der großen Ratgeber-Firmen wie McKinsey, Boston Consulting Group oder Bain. „Dennoch lohnt es sich, Vergleichsangebote von kleineren Spezialberatungen wie LogistikPlan, Protema oder T&O einzuholen – für bestimmte Projekte und Kunden können diese sich ebenfalls als geeignete Partner herausstellen“, sagt Eva Manger-Wiemann von der Züricher Metaberatung Cardea. „Die großen Beratungshäuser sind mit ihrer globalen Ausrichtung eher auf multinationale Konzerne ausgerichtet“, sagt Berater Gärtner, „wir haben die regionale Sicht und sind unseren großen Mitbewerbern außerdem in Ingenieur-technischen Fragen überlegen.“

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Und noch etwas haben die Kleinen den Großen in der Regel voraus: „Wir arbeiten nicht mit vorstrukturierten Standardmodellen sondern entwickeln individuelle Lösungen und begleiten den Kunden, bis alles funktioniert“, sagt Pirron. Rehn sieht das ähnlich: „Wir kommen nicht in die Unternehmen, um denen die Welt zu erklären, sondern sehen uns eher als Coach unserer Kunden.“

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