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Logistik-Abteilungen Warum Outsourcing nicht immer die beste Lösung ist

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Wie das Outsourcing-Projekt gelingt

„Entscheidend ist darum, sich vorher genau zu überlegen, welche Prozessschritte man tatsächlich aus der Hand geben will und wer der richtige Partner dafür ist“, sagt auch Protema-Chef Pirron. Diese Prüfung kann durchaus zu dem Ergebnis kommen, dass es besser ist, bestimmte Bereiche nicht auszulagern, etwa, weil sonst die Qualität nicht mehr gewährleistet werden kann. „Darum sind auch Mischformen aus Make-or-Buy denkbar, zum Beispiel die Vergabe der Transporte an einen Partner und das Betreiben des Lagers in Eigenregie“, sagt Gärtner.

Welche Rolle(n) Berater heute spielen

Damit es später keine Probleme gibt, müssen vor allem die Schnittstellen zwischen Dienstleister und Kunde vertraglich genau definiert werden: „Wichtig ist ein detailliertes Lastenheft, in dem beschrieben ist, wie genau verfahren werden muss“, empfiehlt Pirron. Dazu gehören Vereinbarungen über Spitzen und wie damit umgegangen werden soll ebenso wie eine Risikoanalyse mit Antworten auf die Frage, was schief gehen kann, wie dann verfahren wird und wer schlimmstenfalls für den entstandenen Schaden aufkommt.

Reibungslos funktionieren kann die Zusammenarbeit nur, wenn auch die IT der Vertragspartner aufeinander abgestimmt ist. „Möglicherweise ist es besser, wenn der Auftraggeber seinem Dienstleister das eigene IT-System zur Verfügung stellt, damit es in den Abläufen keine Kommunikationspannen gibt“, sagt Pirron. Der Protema-Chef rät seinen Kunden außerdem dazu, auch zukünftige Verbesserungsschritte vorab zu definieren, „etwa eine bestimmte Effizienzsteigerung und Kostensenkung pro Jahr.“

LogistikPlan-Geschäftsführer Gärtner sieht in solchen Effizienz-Vereinbarungen noch einen zusätzlichen Vorteil: „Bislang gibt es in Outsourcing-Verträgen vor allem Vereinbarungen über Strafen und Malus-Zahlungen, Boni-Regelungen und Anreizsysteme für den Dienstleister fehlen meistens.“

Was ebenfalls geregelt werden sollte: „Wie schnell kann ich aus einem Vertrag wieder aussteigen, wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder sich die äußeren Bedingungen geändert haben“, sagt Pirron. Unterschätzt werden häufig auch unliebsame Nebeneffekte einer Auslagerung: „Das bringt Unruhe ins Unternehmen, weil in der Regel Jobs verloren gehen.“ Der Protema-Chef rät deshalb dringend, mit offenen Karten zu spielen und schon frühzeitig den Betriebsrat einzubeziehen.

Der Aufwand für ein Outsourcing-Projekt rechnet sich nach Pirrons Erfahrung darum nur, wenn die Logistik-Kosten dadurch deutlich sinken: „20 bis 30 Prozent Einsparungen sollten schon erreicht werden, für fünf Prozent lohnt sich das nicht, da sollte man es lieber so lassen, wie es ist.“ Das sieht Alexander Rehn, Geschäftsführer der Münchner T&O Unternehmensberatung, genauso: „Vor allem Mittelständler sind bei solchen Entscheidungsprozessen viel zu sehr auf das Kostenthema fixiert.“ Doch gerade bei Unternehmen mit 500 bis 1500 Mitarbeitern sind die Outsourcing-Effekte auf die Gesamtkosten meist sehr überschaubar, „viel wichtiger ist die strategische Komponente einer solchen Maßnahme.“

Rehn ist seit 25 Jahren im Geschäft und hat sich auf die Logistik-Beratung mittelständischer Unternehmen spezialisiert. „Wir kommen häufig zu dem Ergebnis, dass sich eine Auslagerung bei unseren Kunden nicht rechnet oder mit viel zu hohen Risiken verbunden ist.“ Der Berater setzt darum mehr darauf, die firmeneigene Logistik-Abteilung besser zu machen: „Bei uns ist Outsourcing nicht das Ziel sondern die Messlatte, um die Effizienz der internen Prozesse vergleichen zu können und sie bei Bedarf zu verbessern.“

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