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Lufthansa-Bilanz Warum Carsten Spohr so unzufrieden ist

Obwohl die Lufthansa-Zahlen für 2016 gut aussehen, kommen auf den Konzern und seinen Chef Carsten Spohr harte Zeiten zu. Die fünf wichtigsten Baustellen.

Lufthansa-Chef Carsten Spohr. Quelle: imago

Eigentlich müsste Carsten Spohr gerade Deutschlands zufriedenster Konzernchef sein. Immerhin erreichte der 50-Jährige am Mittwochmorgen eine vorläufige Einigung mit seinen Piloten. Der fast fünf Jahre dauernde Tarifkonflikt ist beendet. Zudem konnte er nicht nur Frieden und Streikfreiheit verkünden. Wo andere Konzernchefs nach Arbeitskämpfen kleinlaut höhere Personalkosten eingestehen müssen, stellte Spohr auf der kurz nach der Einigung beginnenden Aufsichtsratssitzung eine gewaltige Ersparnis vor.

Kommt es wie erwartet im Sommer zu einem Tarifabschluss, spart der neue Finanzchef Ulrik Svensson noch in 2017 bis zu 900 Millionen für Zahlungen an Piloten, die etwa aus gesundheitlichen Gründen vorzeitig in Rente gehen. Dazu sinken ab sofort die jährlichen Lohnkosten für die 540 Piloten dauerhaft um 50 Millionen Euro pro Jahr. Damit hat die Linie die 500 Millionen Euro Kosten aus den insgesamt 13 Ausstände mehr als verdient. „Rein betriebswirtschaftlich war der Arbeitskampf trotz aller Härte Spohrs beste Investition“, lobt ein Aufsichtsrat der Arbeitnehmerseite.

Trotzdem dürfte Spohrs gute Laune aktuell begrenzt sein. Denn den am Donnerstag vorgestellten Geschäftsbericht prägen jede Menge Probleme.

Zwar hat die Lufthansa einen Rekordgewinn – unterm Strich bleiben 1,8 Milliarden Euro Gewinn übrig – eingeflogen. Doch das verdanken Spohr und Svensson vor allem dem guten ersten Halbjahr. Die Aussichten sind trübe. In allen Teilen des Geschäfts vom Passagierverkehr bis zu den Flugküchen werden die Zeiten härter. „Zumindest in diesem und dem nächsten Jahr rechnen wir mit niedrigere Ergebnissen“, so das Fazit von Andrew Lobbenberg, Luftfahrtanalyst der Investmentbank HSBC.

Dabei kann es Spohr kaum beruhigen, dass er die Misere größtenteils nicht verschuldet hat. Nach jahrelangem Stillstand hat er überfällige Veränderungen angestoßen und ist fast alle heiligen Kühe des Konzerns angegangen. Manche hat er gar geschlachtet. Seine Vorgänger hatten viele der Probleme schlicht ignoriert. „Der einzige Vorwurf für Spohr ist am Ende, dass er als Vorstand nicht früher oder schärfer agiert hat“, so der Aufsichtsrat.

Die Nöte rühren vor allem aus fünf Feldern - auch wenn ein Insider lästert: „Die Lufthansa hat eigentlich nur eine Baustelle: Alles.“

1. Langstrecke: Preisverfall auf breiter Front

Der Passage genannte Kern der Lufthansa hat seit der Jahrtausendwende den höchsten Druck, aber wies bis vor zwei Jahren die geringsten Veränderungen auf. Das Feld stand lange unter dem direkten Schutz der Konzernchefs, weil es den höchsten Glamour hatte. Es gelang der Linie mit dem Kranich lange, die Verluste im Europaverkehr und den wachsenden Kostennachteil gegenüber Billigfliegern und den Golf-Linien auszugleichen. Dafür sorgten etwa die Gewinne der Schweizer Tochter Swiss, sowie die starke Marktstellung der Lufthansa dank der Flug-Allianz Star Alliance. Und natürlich, dass besonders die deutschen Unternehmenskunden mehr bezahlten.

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Als das System ab 2010 zu bröckeln begann, reagierte Spohr, damals noch Passage-Chef. Auf seinen wichtigsten Zielgebieten Nordamerika und China/Japan, die zusammen gut die Hälfte der Lufthansa-Langstrecke ausmachen, schuf er Gemeinschaftsunternehmen. Mit Singapore Airlines, Air China und der japanischen ANA agiert er seitdem bei Flügen in die jeweiligen Heimatländer der Partner als einzige Airline weltweit wie ein Unternehmen. Damit dominiert der Lufthansa-Verbund die deutlich kleineren Wettbewerber aus Asien. So konnte Spohr hohe Preise durchsetzen, weil gerade Geschäftskunden mehr zahlten, um durchschlafen zu können, statt mitten in der Nacht in den Emiraten zum Umsteigen geweckt zu werden.

Doch der Vorteil ist weitgehend passé. Dafür sorgt nicht zuletzt das wachsende Überangebot durch Turkish Airlines, Emirates & Co - Lufthansa-intern Gobos abgekürzt für Golf und Bosporus. „Der Preisverfall ist der Stärkste, den ich in meinen vier Jahrzehnten im Geschäft erlebt habe“, klagt etwa Emirates-Chef Tim Clark. So sind Flüge etwa nach Bangkok reihenweise für unter 600 Euro in der Economy zu haben. Für unter 2000 Euro gibt es Asienreisen in der Business Class.

Will Lufthansa ihre Kunden halten, muss sie reagieren und die Preise senken.

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