Lufthansa Der Billigflug wird zur Chefsache

Lufthansa-Chef Carsten Spohr ist bei seinem neuen Umbauprogramm radikaler als gedacht: Er will mehr Einheitlichkeit beim Service, weniger Selbständigkeit der Töchter. Doch viele Spannungen bleiben, besonders beim Zusammenspiel Billigflug und Langstrecke.

Carsten Spohr, Vorstandsvorsitzender der Lufthansa Quelle: dpa

Diesen Mittwoch hat Carsten Spohr sicher mehr herbeigesehnt, als jeden anderen Tag seit ihn der Lufthansa-Aufsichtsrat im Frühjahr 2014 zum Konzernchef berief. Denn nachdem den 48-jährigen Manager Streiks, der Germanwings-Absturz und der Streit mit Unternehmenskunden zum Getriebenen machten, kann er sich mit seinem jetzt vorgestellten Umbauprogramm endlich als Stratege zeigen.

Der Stolz war Spohr anzumerken, als er am Nachmittag seinen Plan vorstellte. Das seien die Änderungen, „die wir vom Aufsichtsrat haben beschließen lassen“, verkleinerte der umtriebige Manager bei der Präsentation unbewusst die Mitwirkung seines Leitungsgremiums.

Zwar sind die Veränderung bestenfalls nach den Maßstäben der Lufthansa radikal, und gemessen an den Veränderungen anderer Branchen eher verhalten: Drei der vier Mitglieder des Konzernvorstand neben Spohr bekommen zum Jahreswechsel neue Zuständigkeiten und nur Finanzchefin Simone Menne verliert mit der Zuständigkeit für den größten Renditebringer des Konzerns - Wartung oder Bordverpflegung - einen entscheidenden Bereich. Doch der Plan enthält genügend Überraschungen, um die Linie kräftig durchzuschütteln.

Spohr will die bislang recht behäbige Airline durch den Abbau von rund 150 der 1000 Führungskräfte und neue Abläufe im Alltag schneller zu machen. Am Ende soll die Zentrale in allen Konzernteilen mehr Einheitlichkeit in der Verwaltung und beim Service durchsetzen, ohne durch mehr Bürokratie die nötigen Veränderungen zu bremsen.

"Wir müssen uns modernisieren“

Den Machtverlust versüßt Spohr den Konzerntöchtern, indem jeder Standort eine neue Zentralfunktion bekommt. Swiss in Zürich leitet konzernweit das Ertragsmanagement, Austrian aus Wien sorgt für einheitliche Standards beim Service, Frankfurt lenkt den Ticketverkauf und München das Marketing. Für eine halbe Milliarde Euro mehr jährlichen Gewinn soll das neue Konzept bis spätestens 2019 sorgen.

Die Nebeneinkünfte der Airlines abseits des Ticketverkaufs

Der Wandel ist überfällig. Zwar laufen die Geschäfte trotz wachsender Konkurrenz durch Billigflieger und der Linien vom Golf derzeit bombig. Weil die Lufthansa für ihre Flieger mehr Tickets denn je verkauft, kann sie die gut 150 Millionen Euro Kosten aus den Streiks in diesem Jahr mehr als wettmachen und bis zu 1,8 Milliarden Euro operativ verdienen.

„Doch wir müssen uns modernisieren“ beschwört Spohr. Denn wenn die Konjunktur lahmt, sinken die Erträge. Darum zielt Spohr auf neue Strukturen. Konzernzentrale hin oder her: Allzu oft agieren die Töchter immer noch nebeneinander nach eigenen Regeln. So deutete Spohr an, dass selbst dort, wo die Lufthansa gemeinsame Verwaltungsleistungen etwa in Polen beim gleichen Dienstleister machen lasse, jede Tochter eigenen Vorgaben mache.

Dazu überrascht jede der Flugtöchter selbst Stammkunden immer wieder mit eigenen Regeln beim Umbuchen von Tickets oder dem Zukauf von Extras wie aufgegebene Koffer und Plätze mit mehr Beinfreiheit.

Inhalt
Artikel auf einer Seite lesen
© Handelsblatt GmbH – Alle Rechte vorbehalten. Nutzungsrechte erwerben?
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%