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Mitarbeiterführung Raus aus dem Einheitsbrei

Die Zahl der Unternehmen wächst, die ihre Beschäftigten an der langen Leine führen, damit diese mehr Innovationen zuwege bringen – oder überhaupt bei der Firma anheuern. Was daraus entstehen kann.

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Miniaturausgabe der Elbphilharmonie Quelle: Arne Weychardt für WirtschaftsWoche

Die Musiker waren die Idee von Stefan Dombrowski. Stolz steht der 39-jährige gelernte Röntgentechniker vor der Elbphilharmonie, der neuesten Attraktion im Hamburger Miniatur Wunderland. Während am Original immer noch gewerkelt wird, probt im Nachbau – ein Meter lang, 82 Zentimeter hoch – bereits das Orchester. Die Streicher, Blechbläser und Flötisten, jeweils gerade mal zwei Zentimeter hoch, wiegen sich im Takt.

„Alle Musiker sind mit einem dünnen Draht am Boden befestigt, die Bewegungssteuerung erfolgt über drei hinter den Wänden des Konzertsaals versteckte Elektromagneten, die die Figuren mal in die eine, mal in die andere Richtung ziehen“, erklärt Modellbauer Dombrowski seine Welt der Winzlinge.

Die Anlage verdankt die Stadt Hamburg nicht nur Dombrowski, sondern vor allem dessen Chefs, den Zwillingen Gerrit und Frederik Braun. Die beiden Unternehmer, die den Freizeitpark, 250 Meter Luftlinie von der echten Elbphilharmonie entfernt, 2001 gegründet haben, pflegen eine besondere Philosophie. Sie räumen ihren Mitarbeitern so viel Freiheit wie möglich ein.

Konkret heißt das: Für die Miniatur-Wunderland-Kreativtruppe aus 50 Modellbauern und Elektrotechnikern gelten keine Restriktionen wie Kostenvoranschläge, Budgets oder Zeitvorgaben. Nur mit Mitarbeiter an der langen Leine, so die Überzeugung der Braun-Zwillinge, kann ihr Unternehmen erfolgreich sein. Denn erst dann entstünden auch überraschendende oder pfiffige Einfälle wie die Magnet-Musiker.

„Die Vielfalt der Ideen macht den Reiz der Anlage aus“, sagt Frederik Braun, und sein Mitarbeiter Dombrowski ergänzt: „Wenn wir eine Idee haben, überlegen wir, wie man sie realisieren könnte, und dann tüfteln wir so lange, bis es funktioniert.“

Hamburger Miniatur Wunderland Quelle: Arne Weychardt für WirtschaftsWoche

Das freie Überlegen und Tüfteln an der Alster hat Gigantisches in Klein hervorgebracht. 900 Züge mit gut 15.000 Waggons auf 13 Kilometer Gleisanlagen rollen durch Hamburg, alles en miniatur. Es gibt eine Fantasiestadt Knuffingen mit eigenem Flughafen. Wer will, kann sich die USA mit der Spielhölle Las Vegas und Miami in Florida, die Alpen oder Skandinavien, jeweils im Maßstab 1:87 verkleinert, anschauen. Die Abwechslung kennt keine Grenzen. Auf dem Mast eines Seglers balancieren, gefertigt von Dombrowskis Kollegin Elke Bochonek, Käpt’n Blaubär und sein begriffsstutziger Matrose Hein Blöd aus der „Sendung mit der Maus“. Anderswo pinkeln zwei Männer im hohen Bogen von einer Brücke. Und ein Tierarzt leistet einer lilaweißen Milka-Kuh Geburtshilfe.

Das Kreativkonzept des Unternehmerduos geht auf. Die Vielfalt der Ideen lockt inzwischen jährlich mehr als eine Million Besucher in die Hamburger Speicherstadt. Neben Hafen und Reeperbahn zählt das Wunderland mittlerweile zu den größten Attraktionen der norddeutschen Metropole. Der Umsatz dürfte im zweistelligen Millionenbereich liegen; genaue Zahlen veröffentlichen die Gründer nicht.

Zufriedenere Mitarbeiter sind kreativer

Was Sie bei der Teamführung beachten müssen
Keine virtuellen TeamsEine Harvard-Studie hat herausgefunden, dass Teams, die physisch zusammenarbeiten, besser harmonieren und funktionieren, als virtuelle Gruppen. Nur per E-Mail und Telefon zu kommunizieren, verschlechtert das Arbeitsergebnis also. Wer virtuelle Teams trotzdem nicht umgehen kann, findet hier einige Tipps, wie sich deren Führung verbessern lässt. Quelle: Fotolia
Narzissten sind ideale ChefsNarzissmus ja, aber bitte nicht zu viel. So lautet die Beschreibung für den idealen Chef. Wissenschaftler um Emily Grijalva von der Universität von Illinois fanden heraus, dass der Zusammenhang zwischen Narzissmus und dem Erfolg als Führungskraft die Form eines umgekehrten U annimmt. Soll heißen: Extremer Narzissmus hilft ebenso wenig weiter wie überhaupt kein Narzissmus. „Der ideale Chef ist in Maßen narzisstisch“, sagt Grijalva. Quelle: Fotolia
Männer mögen keine TeamarbeitDer Mann als einsamer Jäger - eine Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) zeigt, dass es sich dabei nicht nur um ein Klischee handelt. Männer arbeiten tatsächlich nicht gerne im Team. Es sei denn, sie können daraus einen konkreten Vorteil erzielen: Ein Mammut lässt sich schließlich auch nicht von einem allein erlegen. Quelle: Fotolia
Ausbeuterischer Arbeitgeber Quelle: Fotolia
10. In der Wir-Form denkenEin guter Manager vergisst das „Ich“ und denkt in der „Wir“ Form. Er weiß zwar, dass er die Hauptverantwortung trägt, die sich weder teilen noch delegieren lässt. Seine Autorität entsteht aber erst dadurch, dass er Vertrauen durch die anderen Mitarbeiter bekommt. Druckers Tipp: Kümmern Sie sich erst um die Bedürfnisse und Chancen der Organisation und Ihrer Mitarbeiter, bevor Sie sich um Ihre eigenen Bedürfnisse Gedanken machen. Dieser Grundsatz mag einfach klingen, wird aber von vielen Führungskräften missachtet. Quelle: Fotolia
Querulanten steigern KreativitätDementsprechend kann es sich lohnen, auch ein paar Kollegen mit ins Boot zu holen, die so gar nicht zum Rest zu passen scheinen. Das mag zwar die Harmonie stören, ist aber enorm kreativitätsfördernd. Quelle: dpa/dpaweb
Soziale Vereinsamung Quelle: Fotolia

Die Mitarbeiter einfach mal machen lassen – auf diese Idee verfallen auch andere Unternehmen, vom Sensorenhersteller bis zum IT-Konzern. Die Folgen sind greifbar: Die zufriedeneren Mitarbeiter sind kreativer. Mehr Freiheiten fördern zudem das Image des Arbeitgebers, wenn sich in Zeiten des demografischen Wandels der Wettbewerb um Fachkräfte verschärft.

„Das Interesse der Unternehmen, den Mitarbeitern mehr Freiräume zu geben, wächst“, sagt Erik Bethkenhagen, Geschäftsführer bei Kienbaum in Gummersbach bei Köln, der vor allem die Personalabteilungen von Unternehmen berät. Ein Grund sind die steigenden Ansprüche der Mitarbeiter an ihre Tätigkeit. Soziologen haben Absolventen, die derzeit von den Hochschulen in die Unternehmen strömen, „Generation Y“ (abgeleitet vom englischen „why“) getauft. Die Mitarbeiter von morgen stellen häufiger als früher die Sinnfrage und wollen sich stärker im Beruf verwirklichen, gleichzeitig aber auch genügend Zeit für Freizeit und Familie haben. „Denen müssen die Unternehmen etwas bieten“, sagt Berater Bethkenhagen.

Dabei sind mehr Freiheit, Freizeit und Flexibilität für die Unternehmen kein Selbstzweck. Den meisten, die derzeit bei ihm anfragen würden, gehe es „nicht um Philanthropie oder um demokratischere Strukturen im Betrieb“. Im Vordergrund stehe schlicht, „die Potenziale der Mitarbeiter zu heben“. Die Formel vieler Unternehmer ist deshalb sehr einfach. „Zufriedenere Teams sind erfolgreichere Teams“, sagt Ana-Cristina Grohnert, Personalchefin bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft EY, früher Ernst & Young. „Das lässt sich klar belegen.“

Die Palette der Freiheiten, die die Unternehmen in dieser Absicht ihren Mitarbeitern gewähren, ist vielfältig. Ideen dazu gibt es in Firmen aller Klassen, in der 23-Mitarbeiter-Agentur CPP aus Offenbach ebenso wie im Weltkonzern Adidas.

Was Manager tun können, um Begeisterung zu entfachen

Während andere arbeiten, dürfen die Beschäftigten am Konzernsitz im fränkischen Herzogenaurach Sport treiben, sooft und so lange sie wollen – sofern sie die Zeit morgens oder abends dranhängen. Die 3400 Mitarbeiter in der Zentrale können aus mehr als 200 kostenpflichtigen Kursen wählen – von Yoga und Pilates bis hin zu Fußball, Basketball, Boxen oder Squash. Wer will, kann seine Laufrunden im eigenen Adi-Dassler-Stadion mit dem WM-tauglichen Rasen drehen. Im nächsten Frühjahr eröffnet auf dem Firmengelände ein 1100 Quadratmeter großes Fitness-Center. Bald soll auch der 15 Meter hohe künstliche Kletterfelsen stehen.

Der Leistungsdruck ist immens bei Adidas, der Konkurrenzkampf in der Sportartikelindustrie hart. Mit einem Jahresumsatz von knapp 15 Milliarden Euro rangieren die Franken mit großem Abstand auf Platz zwei hinter dem US-Giganten Nike. Um nicht zurückzufallen, zählt jede Minute. Die Idee, Mitarbeitern trotzdem freizugeben für Sport während der Arbeitszeit, stammt vom kalifornischen Outdoor-Ausrüster Patagonia. Dessen Gründer Yvon Chouinard lässt seine Leute während der Arbeit im Pazifik surfen. Dem Erfolg tut das keinen Abbruch: Der Patagonia-Umsatz, der für 2013 bei etwa 600 Millionen Dollar liegt, wächst seit Jahren zweistellig.

Auch Adidas profitiert, wenn die Gehirnzellen der Mitarbeiter etwa beim Laufen stimuliert werden. Produktmanager Andrew Barr zum Beispiel schnürt gemeinsam mit Kollegen mittags häufiger mal die Laufschuhe. „Klar sprechen wir dabei auch immer wieder über neue Produktideen“, sagt der gebürtige Schotte.

Idee beim Laufen

Gute und günstige Vorsätze für Chefs
Platz fünf: Alternative fürs Betriebsfest Eine sinnvolle Investition ins Betriebsklima sind Firmenfeste. Beim gemeinsamen Feiern in ungezwungener Runde entstehen bisweilen gute, neue Ideen. So manche Innovation entstand auf einer Betriebsfeier. Allerdings sind solche Feste teuer, auch wenn sich solche Veranstaltungen von der Steuer absetzen lassen. Eine günstige Alternative in wirtschaftlichen schwierigen Zeiten ist die gute alte Buddelparty. 2009 veranstaltete das Magazin Stern sein jährliches Sommerfest in Berlin auf diese Weise. Normalerweise ist das Fest in den Räumen des Stern-Hauptstadtbüros ein luxuriöses Stelldichein, zu dem nebst Kanzlerin und Kabinett auch Top-Lobbyisten und Medienprominenz geladen sind. Teures Catering und bester Wein gehören dazu. Im Krisenjahr 2009 war das dem Verlag Gruner + Jahr zu teuer. Erst wollte man das Fest ganz streichen. Die Mitarbeiter protestierten. Also entschied man sich für eine studentische Variante des Firmenfests: Die Gäste brachten Getränke und Essen einfach selbst mit, gefeiert wurde mit einem bunt zusammengewürfelten Buffet in ausgelassener Stimmung, die über die Krisenmonate die Redaktion stärkte. Und nicht nur das: Noch heute spricht Berlin vom legendären Krisenfest des Magazins. Warum es also nicht mal mit so einer Variante probieren? Allerdings taugt die Firmen-Buddelfete nur in wirklich schweren Zeiten. Quelle: Fotolia
Platz vier: Transparenter kommunizieren und den Sinn vermittelnEiner der häufigsten Gründe für Unzufriedenheit bei Mitarbeitern ist Intransparenz im Betrieb. Mitarbeiter wollen verstehen, wofür sie arbeiten. Studien zeigen: Arbeitnehmern ist zunehmend wichtig, dass ihre Arbeit sinnvoll ist. Insbesondere Berufseinsteigern ist der Sinn mindestens genauso wichtig wie das Gehalt. Verstehen Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit, kennen sie die Zusammenhänge und wissen sie auch, wie Entscheidungen im Management gefällt werden, dann nehmen sie durchaus auch in Kauf, wenn eine Gehaltsrunde in einem wirtschaftlich schlechteren Jahr ausbleibt. Auch Arbeitgeber, die in Krisenzeiten zwar mehr Leistung fordern, aber dieses Engagement in besseren Zeiten zu belohnen vergessen, müssen sich über Unzufriedenheit in der Belegschaft kaum wundern. Erst Recht nicht, wenn sie Entscheidungen einsam fällen und die Gründe dafür nicht kommunizieren. Wer hingegen transparent kommuniziert, wirbt gleichzeitig auch für mehr Verständnis für die Chefetage. Aus dem Gefühl von "Wir hier unten" und "Denen da oben" wird ein Unternehmen, das gemeinsam für den Erfolg kämpft. Quelle: Fotolia
Platz drei: Weiterbildung und Entwicklungschancen durch Job-Rotation ermöglichenFür viele Mitarbeiter spielt die Chance zur Weiterentwicklung bei der Frage der Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz eine maßgebliche Rolle. Sie wollen gefordert und gefördert werden und Neues lernen. Weiterbildungen sind deshalb wichtig. Allerdings sind sie auch teuer. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten sparen Unternehmen in der Regel am Weiterbildungsbudget. Doch das hat negative Auswirkungen – Weiterbildung ist eine wichtige Investition des Unternehmens in die Wettbewerbsfähigkeit. Eine günstige Alternative zur teuren Weiterbildung kann Jobrotation sein. Was in den Trainee-Programmen vieler Unternehmen längst gängig ist, kann sich durchaus auch für etablierte Mitarbeiter eignen. Sie tauschen ihre Jobs für eine Weile und wechseln untereinander durch. So können Mitarbeiter etwas Neues lernen und sich auch in neuen Rollen erleben. Gleichzeitig schafft Jobrotation das Verständnis für die Arbeit der Kollegen. Teamgeist wird auf diese Weise gefördert, oft entstehen außerdem neue Ideen. Hospitationen in anderen Abteilungen ergänzen solche Maßnahmen. Wie genau sie aussehen, wird in der Regel in den Personalabteilungen entwickelt. Quelle: Fotolia
Platz zwei: Mehr Gerechtigkeit durch 360-Grad-FeedbackMitarbeitergespräche sind für Arbeitnehmer oft ein Gräuel. Sie werden vom Vorgesetzten bewertet, oft ist die Rückmeldung an Zielvereinbarungen und Gehaltsmodalitäten gekoppelt. Auf der anderen Seite fehlt es allzu oft an Raum, um dem Chef mal zu sagen, wo dieser Schwächen hat und an sich arbeiten könnte. Einseitigkeit schafft das Gefühl, dem anderen ausgeliefert zu sein. Das macht unzufrieden. Dabei wünschen sich viele Führungskräfte eine ehrliche Kritik. Möglich macht dies ein 360-Grad-Feedback, das durchaus im Jahresgespräch seinen Platz haben kann. Das schafft Gerechtigkeit für beide Seiten. Die Führungskraft schätzt in gewohnter Weise die Leistung des Mitarbeiters ein und bewertet diese – aber der Mitarbeiter macht das Gleiche mit der Arbeit des Chefs aus seiner Sicht. Wie ist der Führungsstil? Was lief gut, wo kann der Vorgesetzte noch an sich arbeiten? Das Ergebnis wird schriftlich fixiert – und für beide Seiten werden bei Bedarf Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung ausgemacht. Ausgenommen werden sollte dabei keiner. Der Abteilungsleiter wird von seinen Mitarbeitern bewertet, und er bewertet diese. Der Ranghöhere wiederum bewertet seine Abteilungsleiter und lässt sich von ihnen bewerten. Auf diese Weise wird auch Schulungsbedarf im mittleren Management offensichtlich. Quelle: Fotolia
Platz eins: Loben, loben, loben!Zahlreiche Untersuchungen haben bestätigt: Die deutschen Arbeitnehmer vermissen Lob und Wertschätzung. Anerkennung kostet nichts als Aufmerksamkeit – und bewirkt so viel. Der beste und wichtigste Vorsatz für Führungskräfte im Jahr 2013 sollte daher lauten: Loben, loben, loben. Und zwar richtig. Weder verallgemeinernd noch vage. Zudem sollte der Vorgesetzte nicht einzelne vor anderen herausstellen, die ebenfalls viel Leistung gezeigt haben. Dann motiviert man vielleicht den einen, aber demotiviert alle anderen. Besser ist es, sofort und im Zweier-Gespräch konkret positive Rückmeldung zu geben. Wer auf diese Weise lobt, zeigt, dass er seine Mitarbeiter ernst nimmt und sie wertschätzt. Das stärkt ein Team, schafft Vertrauen und verbessert auch die Stimmung insgesamt. Quelle: Fotolia

Eine gute Idee hatten Barr und seine Mit-Läufer vor gut einem Jahr: „Ein paar von uns sind in eng anliegenden Kompressionsshirts gelaufen. Dabei haben wir uns gefragt, ob wir nicht dieselbe Technologie für das Obermaterial von Laufschuhen einsetzen könnten.“ Kompressionseinlagen stimulieren den Blutfluss im Körper.

Direkt nach der Mittagspause schnappten sich Barr und seine Kollegen Scheren, schnitten ein Kompressionsshirt auseinander und zogen es über einen Schuh. „Das fühlte sich so gut an, dass wir weitergemacht haben“, sagt der 29-Jährige. Heute findet sich diese Idee im Energy Boost wieder, dem Top-Laufschuh von Adidas.

Etwas ganz anderes hat sich 3M (weltweit rund 30 Milliarden Dollar Umsatz, 88.000 Mitarbeiter) einfallen lassen. Die Entwickler des US-Technologiekonzerns bekommen in der Regel klar gesagt, was sie zu tun haben. Aber 15 Prozent ihrer Arbeitszeit dürfen sie für eigene Projekte aufwenden, die außerhalb ihrer Aufgaben und manchmal sogar abseits der 3M-Produktpalette liegen. Die berühmten gelben Post-it-Haftzettel zum Beispiel sind auch durch die 15-Prozent-Regel entstanden.

Die nutzte auch Adrian Jung, Spezialist für Industrieklebstoffe in der Entwicklungsabteilung der deutschen Niederlassung in Neuss bei Düsseldorf. Der 38-jährige Chemiker hörte immer wieder die gleichen Klagen von Kunden. Anwender, die Maschinenteile verkleben, waren sich zum Beispiel nicht hundertprozentig sicher, wann sie diese maximal belasten durften. Denn dem verwendeten Klebstoff war nicht anzusehen, wann dieser Zeitpunkt erreicht war. Ebenso wenig konnten sie abschätzen, ob der Klebstoff schon zu alt war und die optimale Wirkung verloren hatte.

Mit welchen Spielen Unternehmen ihre Mitarbeiter und Kunden stimulieren

Jung ergriff die Initiative und überzeugte seine Chefs, ihm 15 Prozent seiner Arbeitszeit für die Lösung des Problems zu überlassen. Er begann, mit Farben und Chemikalien zu experimentieren, die die Eigenschaften des Klebstoffs anzeigen sollten. Nach ersten Erfolgen durfte er sein Team sogar auf drei Mitarbeiter aufstocken. Am Ende kreierte Jung einen neuartigen „Ampelklebstoff“, der die Härtung sichtbar macht: Verfärbt der Klebstoff sich nach dem Auftragen grün, dürfen Maschinenteile und andere Schwergewichte belastet werden. Wird er blau, wurde er zu lange oder falsch gelagert und muss ausrangiert werden. 3M wirbt nun damit, dass der Ampelklebstoff im Flugzeugbau oder bei Windkraftanlagen die Sicherheit erhöht.

Erfinder Jung bekommt dafür keine Prämie, sondern einen Anteil am Umsatz, weil das Patent auch auf ihn angemeldet wurde. Von jedem Euro, den 3M durch den Ampelklebstoff künftig einnimmt, geht ein kleiner Anteil an den Erfinder. Der Betrag kann sich, wenn es gut läuft, nach Auskunft des Unternehmens „zu einem zusätzlichen Monatsgehalt pro Jahr“ summieren.

Eine ähnliche Regel wie bei 3M existiert auch bei Google: Die Mitarbeiter dürfen 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte aufwenden. Mit solchen Freiheiten will der Suchmaschinen-Gigant vor allem hoch spezialisierte Fachkräfte anlocken. „Softwareentwickler sind schließlich händeringend gesucht“, sagt Google-Manager Stefan Keuchel. Bei Google arbeiten weltweit 25 000 Entwickler, etwa die Hälfte aller Mitarbeiter.

Um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, bietet der Internet-Konzern (Umsatz 2012: etwa 50 Milliarden Dollar) allerlei Freiheiten, von denen Beschäftigte vieler anderer Unternehmen nur träumen.

Kostenloses Mittagessen

Wann sich Top-Manager frei fühlen
Klaus Engel, Vorstandsvorsitzender der Evonik:"Als im Terminkalender für das neue Jahr noch kein einziger Termin stand." Quelle: dpa
Peter Bauer, Aufsichtsratschef Osram:"Vieles, was mir meine Disziplin zuvor verboten hatte: mitten in der Woche auf einen Berg zu gehen oder die kompletten Sommerferien mit der Familie zu verbringen, ohne dauernd erreichbar sein zu müssen." Quelle: dpa
Thomas Hegel, Vorstandsvorsitzender der LEG Immobilien AG:"Bei einem Strandspaziergang an der Nordsee in einem der letzten Strandkörbe an der Seite meiner Frau einfach mal so einschlafen zu können." Quelle: dpa
Stefan Hartung, Geschäftsführer Robert Bosch:"Als ich das erste Mal eine Cessna C150 allein gesteuert habe." Quelle: PR
Eun-Kyung Park, Geschäftsführerin Sixx:"Ein spontaner Kanu-Urlaub im kanadischen Nationalpark fernab der Zivilisation mit meinem Mann und guten Freunden mitten im Indian Summer. Paddeln, Zeltauf- und -abbau, Feuerholz sammeln und eine Begegnung mit einem Braunbären – glücklicherweise saßen wir gerade im Kanu." Quelle: PR
Stephan Zoll, Geschäftsführer Ebay Deutschland:"Ich war 15 Jahre alt und saß an einem Mittwochvormittag im Flieger nach San Francisco. Es war der Start zu meinem Schuljahr in den USA – ohne Eltern, in eine aufregende Stadt." Quelle: dpa
Rüdiger Grube, Chef der Deutschen Bahn:"Ich musste mir den Zugang zur Hochschule erst mühsam über den zweiten Bildungsweg erarbeiten. Als ich dann 1972 endlich das Studium des Fahrzeug- und Flugzeugbaus an der FH in Hamburg aufnehmen konnte, hatte ich das Gefühl: Jetzt stehen dir alle Türen offen!" Quelle: dpa

Das Mittagessen in der Kantine ist kostenlos. Es gibt einen Games Room mit Kicker, Billardtisch sowie Xbox- und Wii-Spielkonsolen. Im komplett verdunkelten Quiet Room darf, wer mag, ein Nickerchen halten. Ein eigenes Fitness-Center mit zwei persönlichen Trainern rundet das Angebot ab. Seit Jahren zählt Google zu den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland.

Kritiker sehen darin bloß eine besonders intelligente Form des Unternehmens, möglichst viel aus den Leuten herauszuholen. „Mit dieser Tarnung verfolgen Unternehmen einen knallharten Zweck“, schreibt der Bestsellerautor Martin Wehrle, der sich als Chronist des Büro-Wahnsinns („Ich arbeite in einem Irrenhaus“) einen Namen gemacht hat. „So bequem soll es sein in ihren heiligen Hallen, so heimelig und luxuriös, dass der Mitarbeiter gar nicht mehr nach Hause will“, sagt Wehrle. „Der moderne Arbeitsplatz ist ein Fliegenfänger: Mit seinem süßen Duft lockt er die Mitarbeiter an – und dann bleiben sie kleben. Gerne 60, 70 Stunden pro Woche.“

Vertrauen ist gut, Freiheit auch – aus diesem Grund fehlt in der Kantine der Sick AG die Kasse. „Wir vertrauen darauf, dass die Mitarbeiter den korrekten Betrag von ihrer Geldkarte abbuchen lassen“, sagt Personalchef Andreas Grieger. Der Industriebetrieb im badischen Waldkirch stellt Sensoren her, die etwa die Kunstschätze im Pariser Louvre vor Diebstahl schützen.

Grieger ist zuständig für weltweit 6300 Mitarbeiter, davon 3000 in Deutschland, und spricht viel von Vertrauen und Eigenverantwortung. Die Mitarbeiter können ihre Arbeitszeit frei wählen, innerhalb eines weiten Korridors von 6.30 Uhr bis 19 Uhr. Sie müssen sich lediglich – eigenständig – absprechen, wer wann anwesend ist. Teams in der Produktion entscheiden gemeinsam über die Urlaubsplanung oder darüber, wann das Telefon mal ausgeschaltet wird, um ungestört arbeiten zu können.

Was erfolgreiche Unternehmen für ihre Mitarbeiter tun

Die Freiheiten gewährt der Sensoren-Spezialist eher der Not gehorchend. Denn Waldkirch nördlich von Freiburg im Breisgau liegt ziemlich ab vom Schuss. „Die Region ist zwar attraktiv, aber wir müssen geeignete Mitarbeiter erst einmal hierher locken“, sagt Grieger. „Mit den flexiblen Arbeitszeiten und Entscheidungsfreiheiten können wir bei Bewerbern punkten.“ Im Gegenzug verlange das Unternehmen auch viel von der Belegschaft, immerhin wachse der Umsatz jedes Jahr zweistellig, im Geschäftsjahr 2012 auf 970 Millionen Euro.

Rund 750 Kilometer nördlich, in Velgen bei Lüneburg. In dem kleinen Dorf in Niedersachsen sitzt die Firma Deerberg – das Gegenteil von Amazon. Der Online-Handelsriese aus den USA fällt durch niedrige Löhne, permanenten Leistungsdruck und befristete Arbeitsverhältnisse auf, klagt die Gewerkschaft Verdi. Dass es auch ganz anders gehen kann, zeigt Deerberg.

Der mittelständische Versandhändler hat sich auf den Verkauf nachhaltig produzierter Mode spezialisiert. Der Umsatz legt regelmäßig zweistellig zu und hat inzwischen 55 Millionen Euro erreicht. Die Zahl der Mitarbeiter verdoppelte sich in den vergangen drei Jahren auf mehr als 400.

Freiheiten und Verantwortung

Inhaber Stefan Deerberg setzt darauf, den Mitarbeitern möglichst viele Freiheiten zu lassen, etwa in Form flexibler Arbeitszeitmodelle, ihnen aber damit auch mehr Verantwortung zu geben. Das fängt bei der Ausbildung an: 2009 gründete Deerberg dazu das Lindgrenhus, das wie ein eigenständiger Versandshop funktioniert. Nicht altgediente Chefs, sondern junge Auszubildende treffen dort die Entscheidungen. Die Azubis suchen das Sortiment selbst aus und kaufen eigenständig bei Lieferanten ein. Bald soll das Projekt erweitert werden. Etwa 30 junge Nachwuchskräfte werden sich künftig um einen eigenen Online-Shop rund um das Thema nachhaltiges Wohnen kümmern, Möbel einkaufen, Präsentation und Versand managen.

Dass seine Mitarbeiter selbstständig denken und entscheiden können sollen, zählt zu den Grundüberzeugungen von Inhaber Deerberg. Der 53-Jährige hat einige Jahre im Flugzeug- und Maschinenbau gearbeitet und hasst seitdem jegliches Obrigkeitsdenken. Vor 27 Jahren gründete er gemeinsam mit seiner Ehefrau Gabi den Ökoversandhändler. Die Angst vor Fehlern lähme die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter, sagt Deerberg: „Angst ist Unfreiheit.“

Jeder Mensch kann führen, glaubt Gernot Pflüger, auch die Schüchterneren würden mit ihrer Verantwortung wachsen. Der ehemalige Musiker und Journalist, der auch als Wachmann und als Verkäufer in einem Computerladen jobbte, gründete in den Achtzigerjahren die Werbeagentur CPP Studios in Offenbach. Mit zwei Dutzend Mitarbeitern produziert der 48-Jährige unter anderem Werbefilme, schafft Events, berät Unternehmen und konzipiert Multimedia-Produktionen. Zu den Kunden zählen IBM, BMW, Audi und Samsung. Jährlicher Umsatz: etwa fünf Millionen Euro.

In Arbeit
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Doch CPP ist keine normale Werbeagentur. Seit mehr als 25 Jahren kommt Pflüger ohne feste Führungskräfte aus. Stattdessen wechseln sich die Mitarbeiter in der Chefrolle ab: Mal übernimmt der eine, mal der andere eine Führungsposition – je nachdem, wer am besten im Thema ist oder den Kunden besonders gut kennt.

Selbst Investitionen sind Gemeinschaftsentscheidungen. Am Jahresende entscheiden die Mitarbeiter – auch Pflüger hat nur eine Stimme – wie viel Geld im Unternehmen verbleibt oder ausgezahlt wird. Alle erhalten das gleiche Gehalt, nur Pflüger bekommt mehr. „Ich bin als Eigentümer für alles im Risiko, von der Kreditlinie über Investitionen bis hin zu Versicherungen, Miet- oder Leasingverträgen“, begründet er die Ausnahmeregelung.

„Ich persönlich favorisiere diese Art von Arbeit“, sagt Pflüger, „weil für die Erfolgsfaktoren eines Unternehmens wie Innovation, Veränderungsfähigkeit und Produktivität eine solche Umgebung nach meiner Erfahrung die beste ist.“

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