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Modernisierung und neue Struktur Glitzerkonzern Swarovski soll wieder brillieren

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Neue Struktur für das Familienunternehmen

In der zweiten Aprilwoche zog sich die Unternehmensspitze für mehrere Tage zur Klausur in die USA zurück. Diese Treffen, die sonst zweimal pro Jahr – einmal in Tirol und einmal in Amerika – stattfinden, sind jetzt häufiger angesetzt. Die Swarovskis suchen neue Wachstumsideen und Strategien, sie wollen Produktion und Vertrieb moderner und agiler aufstellen.

Und, noch wichtiger: Swarovski soll eine neue Struktur erhalten. Eine, in der die Macht der drei Stämme der Gründersöhne Alfred, Fritz und Wilhelm mit ihren teilweise unterschiedlichen Ansichten kanalisiert und der Konzern leichter steuerbar wird.

„Die Rolle zwischen Führung, Aufsicht und Familie müssen wir optimieren. Die drei Kreise überschneiden sich stark“, sagt Langes-Swarovski. „Erfolgreiche Familienunternehmen strukturieren den Einfluss der Familie und das Management klarer. Bei der Größe des Unternehmens und der Familie geht es ohne strukturiertes Management nicht mehr.“

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Bei der Struktur prüft die Führungsspitze auch, was sich von Aktiengesellschaften übernehmen ließe. „Es wäre ein Organisationsmodell nötig, in dem am Schluss einer die Entscheidungen treffen kann“, sagt Alexander Rehm, der 2013 sein Amt als Führungskräfteentwickler aufgab und Swarovski verließ. Man könne einen Konzern nicht demokratisch führen.

Im Zusammenspiel von Familie und Unternehmen knirscht es oft. Kein Wunder, entscheidende Beschlüsse verlangen fast Einstimmigkeit, andere 75 Prozent Zustimmung der mehr als 70 Gesellschafter, hinter denen gut 200 Familienmitglieder stehen. Langes-Swarovski, Buchbauer und Finanzchef Mathias Margreiter, ebenfalls ein Clanmitglied, brachte das im vergangenen Jahr eine herbe Niederlage ein.

Unter dem Titel „DNA 2014“ planten die wichtigsten Köpfe der fünften Generation, Industriegeschäft und Konsumgütersparte unter eine Führung zu stellen – unter die eines externen Chefs. Im Frühjahr verkündeten sie ihren Plan schon groß intern. Der Rückzug folgte nach dem Sommer. Die Idee war an der ablehnenden Mehrheit in der Familie gescheitert. „Es ist vernünftiger, beide Geschäfte unabhängig zu managen“, sagt nun auch Langes-Swarovski.

Grafik

Die Familie scheut einen externen Chef wohl auch, weil solch ein Schritt die feine Machtbalance zwischen den drei Clan-Stämmen gefährden könnte (siehe Grafik links). So ist Markus Langes-Swarovski aus dem Alfred-Clan, der mit 35 Prozent die meisten Anteile hält, Sprecher des Vorstands und Buchbauer aus dem Fritz-Stamm Vorstandschef.

Seit vor zwei Jahren Nadja Swarovski-Adams für ihren Vater Helmut als Design- und Kommunikationschefin in die Führung einzog, sitzt die fünfte Generation quer durch die Familienstämme in der Geschäftsleitung: Buchbauer als Konsumgüterchef, Langes-Swarovski als Leiter der Komponentensparte, Margreiter führt die Finanzen, Daniel Cohen die Edelsteinsparte. Drei von ihnen sitzen zudem mit drei Vertretern der fünften Generation im Beirat, dem Aufsichtsorgan.

Wenig familiärer Umgang

Erfolgreiche Familienkonzerne zeigen, dass es auch anders geht. Die Hoffmanns & Oeris beim Baseler Pharmariesen Roche, die Quandts bei BMW oder Porsches Eigentümer beweisen, wie gut die Familien als reine Aufseher ihren Konzernen tun können.

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