Zweiter Grund für das Aufsichtsrats-Zögern bei der Wahl Spohrs ist, dass die Berufung nach wie vor ein wenig zu früh kommt. Zwar hat Spohr sowohl als Leiter des angeschlagenen Frachtgeschäfts wie auch beim Umbau des Passagiergeschäfts bewiesen, dass er auch sanieren kann.
Doch muss Spohr den aktuellen Konzernumbau mit seinen vielen unpopulären Entscheidungen zu Ende bringen, würde ihn das wahrscheinlich seinen Rückhalt in der Belegschaft kosten. Damit ist er am Ende als Konzernführer für den Aufbruch möglicherweise geschwächt, wenn nicht gar verheizt. Denn noch hat er einen breiten Rückhalt im Konzern. "Er würde uns zum Besseren verändern, denn er hat fast alles, was wir an Franz vermissen", gesteht selbst ein führender Gewerkschafter, allen von Spohr veranlassten Einschnitten zum Trotz.
Denn dank seines Talents zur Kommunikation dürfte Spohr für mehr Konsens sorgen und die Dauerkonflikte mit Politikern um steigende Abgaben, mit Kunden um mit niedrigeren Flugpreisen verbundene Einschränkungen beim Service und mit Mitarbeitern um Gehaltskürzungen entschärfen. Zwar war Franz bemüht, seine Pläne den Betroffenen in vielen Versammlungen und Internet-Foren zu erklären. "Doch es bleibt der Eindruck, den bringen wir nicht von seiner Meinung ab, wogegen Spohr zumindest verspricht, Vorschläge zu prüfen", sagt ein Top-Gewerkschafter. Mit seiner technokratischen Wortwahl wirkte Franz zudem auf dem politischen Parkett ungeschickt und fremd, was dem Unternehmen eher schadete.
Der ausgebildete Airbus-Pilot Spohr hingegen bewegt sich dagegen mit der natürlichen Autorität eines Flugkapitäns. Der Akzent seiner Heimatstadt Wanne-Eikel macht ihn glaubhaft, egal, ob er mit einfacheren Mitarbeitern redet oder auf glamourösen Events in München oder Berlin glänzt.
Gleichzeitig dürfte Spohr für bessere Stimmung im Unternehmen sorgen. "Wir gelten doch inzwischen als sturer Sparverein, der das Opfer übermächtiger Konkurrenz ist", sagt ein Manager.
Die Sparprogramme der Lufthansa
Nach dem Golfkrieg Anfang der neunziger Jahre brach der Luftverkehr ein und die Lufthansa rutschte wegen zu hoher Kosten und Überkapazitäten an den Rand der Pleite. So startete der 1991 zum Vorstandschef gewählte Jürgen Webers sein erstes Sparprogramm, bei dem er mit Zustimmung der Gewerkschaften 8000 Stellen abbaute. Das Programm war ein Erfolg, nicht zuletzt, weil es die Lufthansa zur Schicksalsgemeinschaft machte und die Arbeit im Sparteam die späteren Konzernchefs Wolfgang Mayrhuber und Christoph Franz zu engen Vertrauten machte.
Trotz der Erfolge der Sanierung knickte der Lufthansa-Gewinn 1996 wieder ein. Die nach wie vor zu hohen Kosten sollte das Programm 15 drücken, von 17 Pfennigen um einen Passagier einen Kilometer weit zu transportieren auf höchstens 15, was einer Einsparung von einer Milliarde Mark oder fünf Prozent des Umsatzes entsprach. Das Programm erreichte das Sparziel eine Milliarde, doch am Ende scheiterte es, weil andere Kosten die Lufthansa wieder zu einem der teuersten Anbieter der Branche machte.
Trotz boomender Wirtschaft sanken Ende der neunziger Jahre die Lufthansa-Gewinne, nicht zuletzt wegen der wachsenden Konkurrenz durch Billigflieger. Darum sollte Operational Excellence nicht nur die Kosten senken, sondern auch die Qualität und besonders die Pünktlichkeit steigern, damit die Lufthansa ihre höheren Preise rechtfertigen konnte. In Sachen Pünktlichkeit half das Programm. Doch zum Qualitätsführer machte es Lufthansa nicht, nicht zuletzt, weil der Bordservice trotz hoher Investitionen unter dem Branchenstandard blieb.
Noch vor dem Ende des New Economy-Booms sackte 2000 der Lufthansa-Gewinn. Weil bisherige Sparprogramme kaum langfristig wirkten, wollte Konzernchef-Jürgen Weber mit D-Check – benannt nach der Generalüberholung eines Flugzeugs – die Arbeitsweise des Unternehmen verändern und die Kosten nachhaltig um eine Milliarde Euro senken. Nach den Terroranschlägen des 11. September 2001 kam D-Check akut und wurde dank Streckenstreichungen und Lohnzugeständnissen von gut 200 Millionen Euro mit fast 1,5 Milliarden Euro Ersparnis das einzige erfolgreiche Sparprogramm des Jahrzehnts.
Kaum im Amt musste der neue Konzernchef Wolfgang Mayrhuber nach Krisen wie dem Nachfrageeinbruch durch die Lungenseuche Sars in China für das Jahr 2003 einen erneuten Gewinneinbruch verkünden und wollte mit dem Aktionsplan die Kosten um 1,2 Milliarden Euro senken. Parallel dazu versuchte die Lufthansa ihren Europaverkehr im Rahmen von „Zukunft Kont“ neu und effizienter zu organisieren. Am Ende fehlte dem Programm die klare Linie und weil Flughäfen und anderen Lieferanten kaum Sparbeiträge lieferten, blieb es unter den Erwartungen.
Nach dem wenig erfolgreichen Aktionsplan rückte die Lufthansa in der nächsten Effizienzrunde wieder die Qualitätsverbesserung nach vorne. Doch das komplette „Upgrade to Industrie Leadership“ genannte Programm verpuffte, nicht zuletzt, weil in der 2008 beginnenden Finanzkrise den Kunden und besonders Geschäftsreisenden Qualität weniger wichtig war als ein guter Preis. Darunter litt besonders die Lufthansa, deren Service besonders im Vergleich zu Wettbewerbern wie Emirates eher dürftig ausfällt.
Nach dem Misserfolg des Qualitätsprogramm Upgrade startete Christoph Franz seine Zeit als Chef das Fluggeschäfts mit einem klassischen Sparprogramm. Auch weil es erstmals Entlassungen androhte und einen – Hochverrats verdächtigen - Umbau der Europaflüge in Richtung der Billigflieger vorschlug, musste Franz zurück rudern. Doch weil der Spardruck bleib und der Versuch den Einkauf im Konzern zu zentralisieren, grandios scheiterte, bleib am Ende eine magere Ersparnis von gut 600 Millionen - und an der unzeitgemäß aufwändigen Arbeitsweise änderte sich nichts.
Kaum Konzernchef, kündigte Christoph Franz den in drei wirkungslosen Sparrunden vermiedenen Komplettumbau an: mit zuvor unvorstellbaren Dingen wie Entlassungen, Entmachtung der Konzerntöchter zu Gunsten der Zentrale und dem Übergang der tiefroten Europafliegerei zur Billigtochter Germanwings. Die Aussichten sind gut, weil Franz Erfolge vorsichtig feiert, die Führung durch konzernfremde Manager ergänzte, der ganze Vorstand in Workshops für das Programm wirbt - und Franz beim Umbau der Tochter Austrian zeigte, dass er noch radikalere Dinge wie ein Ausflaggen nicht fürchtet.
Sein Gespür für "Good Vibrations" zeigte Spohr, als die Lufthansa 2012 den ersten Jumbojet Boeing 747-8 bekam. Franz sagte, Flugzeuge seien teuer. Spohr hingegen jubelte, der tolle Flieger lasse die Lufthansa umweltfreundlicher und komfortabler denn je fliegen. Ein Insider: "Wir brauchen einen, der Selbstbewusstsein, Aufbruch sowie Freude am Fliegen vermittelt."
Dass der Aufsichtsrat dennoch zögerte Spohr zu küren, hatte gute Gründe. So sehr das die unter Franz etwas geschundene Lufthansa-Seele auch braucht, sie braucht es eben nicht gerade jetzt wo der Umbau noch nicht vorbei und die Linie noch nicht wieder auf Kurs ist. Denn in der gegenwärtigen Phase "werden Spohrs Stärken wahrscheinlich ein wenig verschenkt", glaubt Shakeel Adam, weltweit tätiger Berater mit engen Kontakten in die Chefetagen der Flugbranche.
