Als Benjamin Smith im vergangenen September Chef von Air France-KLM wurde, ärgerten sich vor allem die Gewerkschaften. „Für uns bleibt es undenkbar, dass Air France, französisch seit 1933, in die Hände eines ausländischen Chefs fällt.“ Denn als gebürtiger Kanadier könne er nicht die „Interessen unseres nationalen Unternehmens im Auge haben.“ Besonders störte die Belegschaftsvertreter, dass Smith Forderungen nach einem Wandel untermalte mit Sätzen wie: „In unserer Branche gilt fressen oder gefressen werden.“ Auf der anderen Seite freuten sich allerdings viele Anleger und Analysten genau über diesen Zorn der großen Gewerkschaften. So kommentierte seinerzeit etwa Daniel Roeska, Analyst beim New Yorker Brokerhaus Bernstein, das Gezeter über Smith: „Der Widerstand zeigt, dass er der Richtige ist.“
Infolgedessen war die Erwartung groß als Smith nun Anfang der Woche endlich sein erstes Reformprogramm vorstellte. Die Vorstellung machte allerdings deutlich: Beide Seiten haben Smith nicht ganz richtig eingeschätzt. Der frühere Vizechef des Lufthansa-Partners Air Canada plant zwar Einschnitte bei verlustreichen Strecken. Doch die beschränken sich auf einen Teil des Kurzstreckenverkehrs, etwa in kleinen Airports wie Mulhouse und Korsika. Dazu möchte er bis zu 465 der fast 85.000 Beschäftigten abbauen – aber nur mit freiwilligen Abgängen. Von einer Strategie gegen die wachsenden Billigflieger war keine Spur zu sehen, obwohl Smiths bei Air Canada seinerzeit die Billigtochter Rouge ins Leben rief. Weitere Details sollen im September folgen, wenn Smith ein Jahr im Amt ist.
Damit ist klar: Smith kratzt wie seine Vorgänger bestenfalls an der Oberfläche der grundlegenden Probleme. Schlimmer noch: Der Vorstandsvorsitzende Smith wird selber zu einer Schwäche für die Gruppe. Im Unternehmen ist der 47-Jährige nicht nur bei den Gewerkschaften, sondern auch im Management umstritten. „Er kapselt sich weitgehend ab und redet fast nur mit seinem Führungsstab“, berichtet ein Insider. Ein Kreis von meist nur fünf Leuten außerhalb des Vorstands trifft sich mehrfach die Woche im dritten Stock der Verwaltung am Pariser Flughafen Charles-de-Gaulle in Smith‘ karg eingerichtetem Büro mit weißen Wänden, zu dessen auffälligsten Gegenständen der Spender mit Desinfektionsmittel zählt. „Dabei braucht das Unternehmen gerade jetzt einen wie Lufthansa-Chef Carsten Spohr, der sich auf jedes Podium stellt und die Mannschaft mit Herzblut für Verbesserung und Leidenschaft fürs Fliegen selbst seine Gegner mitreißt.“ Doch große öffentliche Auftritte von Smith gab es bislang kaum. Und der einzig wirkliche Pressetermin endete in einem sehr wohlwollendes Porträt im Magazin „Le Point“, das mit dem Sportartikelhersteller Puma und Luxusmarken wie Gucci zur Kering-Gruppe des französischen Investors François Pinault gehört. Die Geschichte lobt zwar seine Offenheit gegenüber der Belegschaft, doch das können viele nicht nachvollziehen. „Während sein Vorvorgänger Alexandre de Juniac bei all seiner aristokratischen Art sofort durchs Haus und die Außenstellen gezogen ist, war Herr Smith in vielen Abteilunge noch nicht, darunter in der Presseabteilung, die ja eigentlich sein Sprachrohr sein soll“, so der Insider.
Bei Europas zweitgrößter Fluglinie verändert Smith zudem fast nichts am schwächelnden Geschäftsmodell, der Staatseinfluss von französischer und niederländischer Seite ist höher denn je und mit seinem bestenfalls unglücklichen Auftreten sorgt Smith in der Belegschaft für vergleichsweise wenig Reformeifer.
Dabei hätte Europas nach Umsatz zweitgrößte Linie deutlich mehr Eifer dringend nötig. Lagen die Zahlen bei Smith‘ erster Quartalsbilanz im Herbst noch über den Erwartungen, so sind sie nun darunter. Bereits im ganzen Jahr 2018 blieb mit 411 Millionen Euro oder 1,5 Prozent vom Umsatz vergleichsweise wenig hängen. Lufthansa und die British-Airways-Mutter IAG kamen auf ein Mehrfaches. Im Quartal von Januar bis März machte das Minus mit – abzüglich einer Steuergutschrift – 450 Millionen Euro oder 7,5 Prozent des Umsatzes aus. Das ist selbst für das in der Fliegerei meist schwache erste Quartal extrem wenig.
Und die Aussichten bleiben bescheiden. Zwar versprach Smith bei der Jahresbilanz im Februar, die Betriebskosten bis Dezember um ein Prozent zu senken. Doch tatsächlich lagen sie Ende März noch immer 1,2 Prozent über Vorjahr. Und der Druck wird wohl kaum weniger. Denn gegen die derzeit höheren Ölpreise hat sich Air France-KLM nur zu Hälfte gesichert und von den Absicherungen laufen viele im Laufe des Jahres aus.
Gleichzeitig sinken die Ticketpreise. „Es gibt zu viel Wachstum, das auf die Erträge drückt“, warnt Smith. Vor allem auf der Kurzstrecke steigt das Angebot an Flügen. Dafür sorgen zum einen, dass trotz der aktuellen Stilllegung der Boeing 737 Europas Fluglinien immer noch zu viele neue Jets in die Flotte nehmen. Zum anderen leidet vor allem der französische Konzernteil mit der Marke Air France unter wachsender Konkurrenz durch die TGV-Schnellzüge. „Und die müssen nicht so hohe Steuern und Gebühren zahlen wie wir“, klagt Smith.
Einziger Lichtblick ist die Langstrecke: Hier steigt die Nachfrage stabil an, während das Angebot langsamer wächst als erwartet. Das liegt vor allem daran, dass die Fluglinien aus dem mittleren Osten entweder, wie Turkish Airlines und Emirates aus Dubai, langsamer wachsen oder, wie Etihad aus Abu Dhabi, sogar schrumpfen. Diese Lücke schließen allerdings verstärkt die staatlich gelenkten Linien aus der Volksrepublik China.
Eine vertane Chance, waren die Voraussetzungen von Air France-KLM doch einmal fast ideal: Mindestens bis 2008 flog der Konzern wirtschaftlich und von der Strategie her auf einer Höhe mit Lufthansa und British Airways. Nach der Fusion mit der niederländischen KLM im Jahr 2004 war der Pariser Konzern nicht nur der damals größte in der alten Welt. Er hatte gute Chancen zum Marktführer zu werden.
Die Idee damals war simpel: Die Franzosen hatten das Geld, einen großen Heimatmarkt mit viel Geschäftsreiseverkehr und mit Paris das beliebteste Reiseziel der Welt. Die Niederländer sorgten für innovative Ideen. Sie verfügten mit Amsterdam über das modernste Drehkreuz mit sehr kurzen Umsteigezeiten. Ihre losen Flugallianzen mit Fluglinien aus den USA hatten sie zu ebenso effizienten wie profitablen Gemeinschaftsunternehmen ausgebaut. Einen konzerneigenen Billigflieger gab es auch und schon früh hatten sie dank datengestütztem Marketing ihren Service persönlicher gemacht. Dazu beherrschte KLM wie wenige die Kunst, mit gezielten Sonderangeboten die Flieger so zu füllen, dass trotz vieler Schnäppchen der Umsatz pro Flug stieg.
Doch viele dieser Vorteile verpufften mit der Zeit. Statt stärker und schneller wurde der Verbund immer langsamer. Dafür sorgte vor allem der französische Teil. „Statt unserer Ideen nutzten die vor allem unsere Gewinne, um ihre zu hohe Kosten und die üppige Belegschaft zu finanzieren statt Reformen zu machen, wie wir sie hinter uns hatten“, sagt ein KLM-Insider. „Und wo es Ansätze zur Reform gab, wurden sie meist kaputt gestreikt.“
