WirtschaftsWoche: Herr Meehan, vor kurzem hat die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC angekündigt, die Unternehmensberatung Booz & Company übernehmen zu wollen. Müssen in absehbarer Zeit auch die drei Platzhirsche der globalen Strategie- und Managementberaterbranche – also McKinsey, Boston Consulting Group und Sie von Bain – fürchten, von den größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften überrollt zu werden?
Paul Meehan: Welchen Erfolg die bisher erste Integration eines Management-Beraters in einen globalen Prüfungskonzern haben wird, wird die Zeit zeigen. Bisher sehen wir keine Anzeichen dafür, dass unsere Kunden Wert auf eine Bündelung von Prüfung und Beratung legen.
Branchenkenner gehen langfristig aber von einer stärkeren Konzentration im Strategieberatungsmarkt aus. Sie nicht?
Wir gehen davon aus, dass sich der Beratungsmarkt langfristig in drei Gruppen von Marktteilnehmern aufteilen wird: erstens die Big Three, zweitens die Boutiquen, die in Nischen zu Hause sind. Und drittens die Technologieberatungen beziehungsweise die Beratungszweige der Wirtschaftsprüfer. Der Strukturwandel betrifft also vor allem die mittelgroßen Beratungshäuser. Jenseits der drei Großen, also McKinsey, BCG und Bain, gibt es Boutiquen, die oft hochspezialisierte Anbieter in ganz bestimmten Nischen sind. Es gibt außerdem die Beratungs- und Technologiezweige der Wirtschaftsprüfer, die gute Arbeit rund um Prozesse und IT-Systeme leisten. Hier ist die Nachfrage weiterhin groß. Und es gibt die übrigen Beratungen, die darum kämpfen, ein Feld zu finden, in dem sie nachhaltig wachsen können.
Was bedeutet diese Entwicklung für Bain?
Größe ist ein wichtiger Schlüssel, um rund um den Globus unsere Klienten mit breitgefächerten Kompetenzen unterstützen zu können. Mit 5700 Mitarbeitern in 32 Ländern gehört Bain zu den drei weltweit führenden Playern im Markt. Wir bewegen uns also weit über der Schwelle dieser globalen Lieferfähigkeit und Kompetenz. Allerdings wissen wir auch, dass Größe allein nicht reicht. Denn in der Premium-Strategieberatung geht es darum, die besten Talente einzustellen und zu entwickeln, attraktive Karrieremodelle anzubieten und eine differenzierende Unternehmenskultur des Zusammenhalts zu pflegen. Das alles zusammen macht auch den Erfolg in unserer Branche aus. Wir als globale Strategieberatung sind in der Lage, große, internationale und komplexe Beratungsprojekte durchzuführen. Und wer zufriedene Kunden hat, bekommt auch neue Aufträge.
Durch die Digitalisierung, Big Data, Cloud Computing und den Vormarsch immer leistungsfähigerer mobiler Geräte gewinnt IT-Expertise auch für Managementberater an Bedeutung – bisher nicht gerade Ihre Kernkompetenz.
Das sehe ich anders: Schon heute haben etwa 40 Prozent unserer Arbeit IT-Elemente. Mindestens 200 bis 250 unserer Berater werden ständig für IT-Projekte gebucht. Sie helfen Unternehmen, die Digitalisierung ihres Geschäfts innerhalb der Organisation voranzutreiben und neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Müssen auch klassische Strategieberater künftig so genannte End-to-End-Lösungen anbieten, wenn sie wachsen wollen – also von der Strategie über die Organisations- und Prozessberatung bis hin zur IT-Beratung alles aus einer Hand liefern können?
Richtig ist, dass Strategie- ebenso wie Prozess- und Technologieberater gleichermaßen dazu beitragen können, dass Kunden ihre Ziele erreichen. Viele unterschätzen aber, wie verschieden Strategie-, Prozess- und Technologieberatungsgesellschaften sind. Es gibt große Unterschiede beim Talentmanagement, bei der Art der Unternehmensführung bis bin zur Unternehmenskultur. Das macht die Zusammenführung dieser so unterschiedlichen Felder unter einem Dach meist sehr schwierig. Wirkliche Erfolgsgeschichten kennt die Beratungsbranche in dieser Hinsicht bisher nicht.
