WirtschaftsWoche: Herr Andersen, eigentlich haben alle fest mit einer Zustimmung der chinesischen Wettbewerbsbehörden zur Allianz P3 gerechnet. Wie geht es denn jetzt mit Maersk weiter?
Nils S. Andersen: Die Entscheidung ist in der Tat eine Überraschung für uns. Wir haben P3 als innovativen Weg gesehen, unser Netzwerk zu verbessern und zur gleichen Zeit operative Kosten und CO2-Emissionen zu sparen. Wir hatten schon die Zustimmung der Europäer und Amerikaner und Maersk Line hat zusammen mit seinen Partnern intensiv daran gearbeitet, die Fragen und Bedenken der chinesischen Behörden auszuräumen. Abgesehen davon akzeptieren wir das Ergebnis. Maersk Line kommt auch gut alleine klar und hat schon viele Verbesserungen im Hinblick auf Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität erzielt. Ich bin zuversichtlich, dass die Maersk-Führung auch ohne die P3 die Ergebnisse weiter verbessern kann.
Zur Person
Nils S. Andersen, 55, ist seit 2007 Chef der Containerreederei A. P. Møller-Maersk. Zuvor war der Volkswirt unter anderem Chef der Brauerei Carlsberg.
Zu Beginn der Schifffahrtskrise mit ihren stark gesunkenen Preisen haben Sie gesagt, die neuen großen Schiffe für 18.000 Container seien wirtschaftlicher als die kleineren. Wollen Sie mit immer mehr Größe die Konkurrenz plattmachen?
Nein, wir wollen niemanden plattmachen. Wir wollen einen Markt haben, in dem alle Reedereien gutes Geld verdienen – wir natürlich am meisten. Wir müssen wettbewerbsfähige Schiffe haben, aber die müssen nicht unbedingt die größten sein...
...sondern?
Die sparsamsten beim Brennstoffverbrauch. Wir haben beispielsweise unsere größten Schiffe so konstruiert, dass sie durch die Maschinenausstattung mehr Brennstoff einsparen als die Schiffe unserer Wettbewerber. So haben wir den Brennstoffverbrauch pro transportierten Container um fast die Hälfte reduziert.
Wenn Sie kostengünstiger als Ihre Konkurrenten fahren, wären Sie doch schlecht beraten, dies nicht zu nutzen, um Ihren Wettbewerbern Geschäft wegzunehmen und zu wachsen?
Das sehen wir anders. Wir haben nicht die Absicht, weitere Marktanteile zu erobern. Wir wollen mit dem Markt wachsen und ihn nicht schlagen. Die Rentabilität in der Schifffahrt ist in den vergangenen Jahren immer gering gewesen. Wir wollen klar in dem Markt bleiben, weil wir Marktführer sind und die Containerschifffahrt unser Traditionsgeschäft ist. Es ist für uns aber nicht sinnvoll, noch mehr Marktanteile zu erobern. Wir erzielen in der Containerschifffahrt eine Rendite von nur neun Prozent auf das eingesetzte Kapital. In neue Bohrinseln, das Erdölgeschäft oder Häfen zu investieren ist für uns deutlich lukrativer als in höhere Marktanteile im Reedereigeschäft.
Im Zuge der Ukraine-Krise wird in Europa diskutiert, durch Tankschiffe für verflüssigtes Erdgas (LNG) etwa aus dem Mittleren Osten von Russland unabhängiger zu werden. Bereuen Sie heute, Ihre LNG-Tankschiffe 2011 verkauft zu haben?
Wir haben das damals nicht gewusst. Es hat nicht zu unserem Geschäft gepasst, und wir hatten nur acht LNG-Schiffe. Um ein nennenswertes Marktvolumen zu haben, hätten wir weitere 50 LNG-Schiffe ordern müssen, und dann hätten wir den Markt für LNG-Transport für viele Jahre kaputt gemacht. So war unsere Analyse 2011.
Haben Sie Ihre Meinung durch die aktuelle Entwicklung geändert?
Nein, das sehen wir immer noch so. Wir werden nicht in das Geschäft mit LNG-Schiffen einsteigen. Wir wollen uns auf weniger Geschäftssparten konzentrieren. Wo wir sind, wollen wir größer sein als die Wettbewerber. Und ich glaube, die Ergebnisse geben uns recht.
