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Roland Berger Führungswechsel in schwierigen Zeiten

Das Revirement an der Spitze von Roland Berger erfolgt zu einem ungünstigen Zeitpunkt, Berger sucht einen Partner. Das gibt Raum für vielerlei Spekulationen.

Der bisherige Roland-Berger-Chef, Martin Wittig ist aus gesundheitlichen Gründen zurückgetreten. Seinen Posten übernimmt B. Schwenker, der bereits von 2003 bis 2010 an der Firmenspitze stand und seitdem Aufsichtsratsvorsitzender der Unternehmensberatung ist. Quelle: dpa

Manchmal gibt es zeitliche Koinzidenzen, die man sich nicht aussuchen kann. Wie ganz aktuell bei Roland Berger. Die Beratung meldete am Wochenende einen Wechsel an der Spitze des Unternehmens: Martin Wittig, seit knapp drei Jahren Chef der größten Strategieberatung mit deutschen Wurzeln, hat seinen Posten geräumt, sein Nachfolger wird der bisherige Aufsichtsratsvorsitzende Burkhard Schwenker.

Der leitete das Unternehmen schon vor Wittigs Wahl sieben Jahre lang. Gleichzeitig wird schon seit Monaten darüber spekuliert, dass Berger wieder mit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte über einen Verkauf verhandelt. Unterschriftsreife Pläne dafür lagen schon im Herbst 2010 einmal vor, wurden damals aber von den Partnern abgelehnt – vor allem auf Betreiben von Gründer Roland Berger selbst.

Die größten Managementberatungen

Das zeitliche Zusammentreffen befeuert Spekulationen in mehrere Richtungen. Die erste geht von einem Zusammenhang mit der angeblich unbefriedigenden Geschäftsentwicklung bei Roland Berger aus. Undenkbar ist das nicht – dass vor allem der deutsche Beratungsmarkt im vergangenen Jahr deutlich schwächelte, bestätigen auch andere große Beratungshäuser. Aber dass die Berger-Partner, Berger-Aufsichtsratschef Schwenker und vor allem der immer noch mächtige Gründer selbst die aktuelle Entwicklung Wittig persönlich anlasten, wäre ungerecht und ist darum unwahrscheinlich.

So häufig „gesundheitliche Gründe“ bei Rücktritten zum Vernebeln der tatsächlichen Ursachen missbraucht werden – wer Wittigs Lebenslauf ein wenig näher kennt, der weiß, dass die Formulierung in seinem Fall wohl leider zutreffend ist. Der 49-Jährige musste schon vor einigen Jahren mehrere Monate kürzer treten, weil bei ihm eine schwere Krankheit diagnostiziert worden war. Als Wittig seinen neuen Job an der Spitze vor drei Jahren antrat, galt die Krankheit als überwunden. Das war wohl leider ein Irrtum.

Denkbar ist, dass die Partner Wittig den Rückzug nahe gelegt haben: Gerade in schwierigen Zeiten kann sich kein Unternehmen einen Chef leisten, der durch Krankheit oder persönliche Probleme gehandicapt ist. Doch auch diese Deutung hat einen Schwachpunkt: Auch Wittig-Nachfolger und –Vorgänger Schwenker ist gesundheitlich angeschlagen. Zwar gilt der bisherige Aufsichtsratschef als zäher Hund, aber jahrelang 60 rote Marlboro pro Tag bleiben in der Regel nicht ohne Folgen.

Wirtschaftsprüfer sind mächtige Partner


Deutschlands beste Unternehmensberater
Ziel des Wettbewerbs, der die Leistung der Berater mit einer ausgeklügelten wissenschaftlichen Methode misst: Mehr Transparenz in eine für ihre Diskretion bekannte Branche zu bringen. "Transparenz erhöht Ihr Geschäft", rief Professor Lars Wellejus (im Bild), der den Wettbewerb wissenschaftlich begleitet hatte, den Beratern zu. Und hatte für alle, die dieses Mal nicht auf dem Treppchen gelandet waren, einen Trost parat: "Wer von seinen Kunden zu gute Noten bekommt, ist eindeutig zu billig." Quelle: Robert Poorten
Marcus Engel, René Vogel, Dr. Michael Hartmann (v.l.n.r.), Solution Providers Quelle: Robert Poorten
Hanjo Arms, A.T. Kearney Quelle: Robert Poorten
Martin Hentschel, Intargia, Dr. Robert Kuhn, Universität Kassel, Matthias Ukrig, Intargia, Silke Weißenborn, Universität Kassel, Christian Schauß, Intagria, Dr. Thomas Jurisch, Intargia (v.l.n.r.) Quelle: Robert Poorten
Alexander Nedelchev, Barkawi Management Consultants, Franz Rother, stellv. Chefredakteur WirtschaftsWoche, Wolfgang Schuerholz, Barkawi Management Consultants, Tobias Krauss, Barkawi Management Consultants(v.l.n.r.) Quelle: Robert Poorten
Dr. Heike Wiegand, Allianz Inhouse Beratung, Franz Rother, stellv. Chefredakteur WirtschaftsWoche Quelle: Robert Poorten
Dr. Michael Kieninger, Horváth & Partner GmbH, Thomas Hintermeier Südwestbank AG, Dr. Andreas Maurer, Südwestbank AG, Rainer Zierhofer, Horváth & Partner GmbH, Dr. Oliver Greiner, Horváth & Partner GmbH (v.l.n.r.) Quelle: Robert Poorten

Bleibt die dritte Variante, die davon ausgeht, Wittigs Rückzug stehe in direktem Zusammenhang mit den erfolgreich zum Abschluss gebrachten Verhandlungen mit Deloitte. Doch auch dieser Vermutung fehlt die innere Logik: Wittig war zusammen mit Schwenker die treibende Kraft beim ersten Verkaufsversuch. Warum sollte er einer neuerlichen Annäherung von Berger an Deloitte im Wege stehen? Zumal von Berger-Insidern schon seit Monaten bestätigt wird, dass die Verhandlungen wieder aufgenommen wurden.

Kein Wunder, hat sich die Ausgangslage doch nicht verändert: Die sachlichen Gründe, die schon beim ersten Versuch dafür sprachen, das Unternehmen an Deloitte zu verkaufen, gelten nach wie vor. Berger gehört zwar in Deutschland zu den ersten Adressen für Strategieberatung, was fehlt, ist aber die globale Präsenz.

Stagnierender Markt

Die wiederum ist unabdingbar, wenn ein Beratungshaus bei global agierenden Konzernen auch in Zukunft zur ersten Wahl gehören will. Das aus eigener Kraft zu schaffen, ist schwer, wenn nicht unmöglich. Zumindest erfordert ein solcher Kurs Kraftanstrengungen, die eine Partnerschaft mittlerer Größe wie Berger eine ist, leicht überfordern kann. Vor allem, wenn die Berater sich auf Dauer mit einem eher stagnierenden Markt abfinden müssen.

Auf der anderen Seite gibt es mit den vier großen, weltweit vertretenen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften potente Interessenten für eine gut geführte Strategieberatung: Die Prüfer verfügen über prall gefüllte Kriegskassen, müssen aber dringend ihr margenschwaches Geschäftsmodell umbauen, wenn sie in Zukunft noch ganz vorn mitmischen wollen.

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Der Ausbau ihrer bisher vergleichsweise  schwach aufgestellten Beratungssparten ist da naheliegend, zumal die bisher bestehenden Hindernisse aus dem Weg geräumt sind, seitdem die EU-Kommission in Brüssel ihre Pläne zur Trennung von Prüfung und Beratung aufgegeben hat.

Und noch etwas hat sich seit dem ersten Verkaufsversuch nicht verändert: Beratungen untereinander oder mit Prüfungsgesellschaften zu fusionieren, ist ein schwieriges Unterfangen, weil dort höchst unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinanderprallen. Passen die nicht zueinander, implodiert das Ganze. Wer sich in der neuen Konstellation nicht mehr wiederfindet, der geht. Machen das zu viele, ist der Deal tot.

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