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Schweizer Franken Wie eidgenössische Unternehmen mit der Aufwertung leben können

Viele Schweizer Unternehmen leiden unter der Freigabe des Franken-Kurses – die Aufwertung macht ihre Produkte im Euro-Raum zu teuer. Was sie tun können, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

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Schweizer Exportschlager, die nun teurer werden
Ovomaltine Quelle: AP
Ricola-Bonbon
Swatch-Uhren Quelle: REUTERS
Uhr
Schweizer Taschenmesser Quelle: AP
Berge Quelle: dpa
Lindt-Schokoladenhasen

Gerade mal gut zwei Jahre ist es her, da übernahm der schwedische Industriekonzern Atlas Copco das schweizerische Unternehmen Meyco in Winterthur. Die schwedischen Anlagenbauer sind rund um den Globus vertreten und fertigen vor allem Kompressoren und Bergbautechnik. In ihrer eidgenössischen Dependance werden mobile Spezialmaschinen zum Aufspritzen von Beton für den Tunnelbau hergestellt.

Aber nicht mehr lange. Demnächst soll das Werk geschlossen werden. Gut 40 Jobs fallen weg, die Produktion wird an einen anderen Standort außerhalb der Schweiz verlagert. Atlas ist kein Einzelfall: Auch SR Technics, die Wartungsgesellschaft der früheren Swissair-Gruppe, verkleinert den bisherigen Hauptstandort am Flughafen Zürich-Kloten, rund 250 Arbeitsplätze werden gestrichen, dafür wird in Belgrad ein neues Service-Zentrum eröffnet.

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Viele andere große und mittelständische Unternehmen aus der Schweiz stehen ebenfalls vor Riesenproblemen, haben Kurzarbeit eingeführt oder beschäftigen sich mit Standortverlagerungen ins Ausland. Der Grund: Die starke Aufwertung des Schweizer Franken um rund 20 Prozent beeinträchtigt die Wettbewerbsfähigkeit, seit der Freigabe des Kurses Anfang Januar brechen die Erträge weg.

Schicksalstag für die Schweiz

Der 15. Januar 2015 wurde zum Schicksalstag für die eidgenössische Wirtschaft: Nicht völlig unerwartet aber für die meisten zu dem Zeitpunkt doch überraschend, beendete die Schweizerische Nationalbank die Koppelung an den Euro, weil die dafür notwendigen Stützungskäufe auf Dauer nicht mehr tragbar schienen. Damit war der seit 2011 geltende Mindestkurs von 1,20 Franken je Euro Makulatur: Der Euro-Kurs sackte zwischenzeitlich bis auf 0,85 Franken, mittlerweile hat er sich bei einem Verhältnis von 1:1 eingependelt.

Zu den am stärksten von dieser Entwicklung betroffenen Branchen zählt die Tourismusindustrie, zumal die Schweiz schon vor der Wechselkursfreigabe als vergleichsweise teures Reiseland galt. Umgekehrt geht es Touristen aus der Schweiz mit Reiseziel Deutschland, Frankreich oder Italien: Sie bekommen jetzt mehr für ihr Geld als vorher. Auch Rohstoffeinkäufe oder Zulieferungen aus dem Euro-Raum werden tendenziell billiger und sorgen so für eine gewisse Entlastung.

Das reicht aber nicht: Die Franken-Aufwertung reißt bei den Unternehmen mit einem hohen Exportanteil ein Riesenloch in die Kasse: „Wer seine Wertschöpfung überwiegend in der Schweiz erbringt, seine Absatzmärkte aber vor allem im Euro-Raum hat, steht vor einem Riesenproblem“, sagt Jürg Hodel, Partner und Geschäftsführer der Unternehmensberatung Inova Management AG aus Wollerau im Kanton Schwyz. „Durch die Franken-Aufwertung ist die Marge bei den Euro-Umsätzen um bis zu 20 Prozent gesunken.“

Besonders stark betroffen sind Unternehmen, die im globalen Wettbewerb stehen: Sie haben kaum die Möglichkeit, ihre in Euro fakturierten Preise zu erhöhen. Zu den Gebeutelten gehören die schweizerischen Anlagen- und Maschinenbauer und die vorwiegend mittelständischen Zulieferer mit Kunden etwa in Deutschland.

Allerdings leidet nicht die gesamte Wirtschaft des Landes gleichermaßen unter der Aufwertung der heimischen Währung: „Unternehmen mit starken Alleinstellungsmerkmalen bei ihren Produkten, wie zum Beispiel Medizintechnikhersteller oder Pharmakonzerne wie Roche mit Patenten auf teure Arzneimittel erwirtschaften traditionell hohe Margen und können die Währungsverluste daher eher weg stecken“, sagt René Bossert, Partner der Unternehmensberatung Inverto aus Köln. „Innovationsführerschaft macht unempfindlich.“

Spielräume zur Kostensenkung

„Einige können ihre Euro-Preise zumindest teilweise entsprechend der Franken-Aufwertung erhöhen“, sagt Thomas Bertschinger, Partner und Schweizer Geschäftsführer des in Zürich und an mehreren Standorten in Deutschland ansässigen Beratungshauses Helbling Business Advisors, „ohne dass die Kunden murren oder die Flucht ergreifen.“ Das gilt zum Beispiel für die Hersteller von Luxusgütern, wie etwa die Uhrenindustrie: Dort sind die Margen riesig, und weil die Kunden kaum auf Preisveränderungen reagieren, kaufen sie auch weiter, wenn die Uhren teurer werden.

Wirtschaftliche Beziehungen der Schweiz zu Deutschland und der EU

Doch auch, wer nicht zu dieser Gruppe gehört, kann die eigenen Erträge steigern: „Wenn es bei den Hauptprodukten wenig Preiserhöhungsspielräume gibt, sollte man prüfen, ob sich kurzfristig an anderer Stelle etwas bewegen lässt, zum Beispiel beim Ersatzteilgeschäft oder bei den Service-Dienstleistungen, also dort, wo dem Kunden alternativlos Mehrwerte geboten werden können“, empfiehlt Helbling-Geschäftsführer Bertschinger. „Darüber hinaus gilt es, mittelfristig über das Leistungsangebot und den Fokus auf attraktive Wachstumsmärkte zusätzliche Umsatz- und Margenpotenziale zu erschließen.“

Ein weiterer Ansatzpunkt sind die Personalkosten. Der Berater: „Etliche Schweizer Unternehmen haben zum Beispiel die Wochen-Arbeitszeit von 40 auf 44 Stunden erhöht, einige senken die Löhne.“ Das lässt sich mit der höheren Kaufkraft auch halbwegs schlüssig begründen, vor allem bei sogenannten Grenzgängern, also bei Deutschen, die nahe der Grenze wohnen und leben, ihren Arbeitsplatz aber in der Schweiz haben. Wer an den Personalkosten allerdings nichts machen will, dem bleibt nur ein Weg: Er muss seine Produktivität erhöhen und die Kosten an anderer Stelle senken – und das möglichst schnell. Inova-Berater Hodel nimmt darum zuerst die Prozesse seiner Kunden entlang der gesamten Wertschöpfungskette unter die Lupe.

Die zehn Inova-Partner sind darin Experten: Lieferketten auf Kostensenkungsspielräume zu überprüfen und zu optimieren, ist ihr Spezialgebiet, „in diesem Bereich können wir mehr als 20 Jahre Erfahrung vorweisen“, sagt Hodel. Luft gibt es in der Regel vor allem bei den sogenannten Overheads, also den indirekten Kosten des Unternehmens: „Häufig wird beim Papierkram viel zu viel Aufwand betrieben“, weiß Hodel, „sparen lässt sich zum Beispiel bei der Auftragsabwicklung, bei der Buchhaltung oder der internen Logistik.“ Um mindestens 20 Prozent ließen sich diese Overheads im Schnitt senken, „teilweise sogar um fast die Hälfte.“

Auch Berater Bossert empfiehlt seinen Kunden, zuerst bei den Prozessen anzusetzen: „Ob Einkauf, Produktion oder Vertrieb, wir finden fast immer Spielräume zur Kostensenkung.“ Wie Inova ist auch Inverto auf Supply-Chain-Management spezialisiert, also auf die Optimierung von Lieferketten. Inverto verfügt darüber hinaus auch noch über langjährige Erfahrungen in der Einkaufsberatung.

Ansatzpunkte gibt es dabei viele: Die Vereinheitlichung von Zahlungszielen und Lieferfristen bei Einkauf und Vertrieb hilft ebenso, Geld zu sparen, wie die Verbesserung der Steuerungs- und Planungsprozesse. „Wenn Einkauf und Produktion immer wieder zu spät erfahren, was an Aufträgen ins Haus kommt, führt das in der Konsequenz zu unnötig hohen Lagerbeständen, die Kapital binden und damit die Kosten in die Höhe treiben“, warnt Bossert. „Hier lassen sich sehr schnell Verbesserungen erzielen, die schon nach drei oder vier Monaten in der Gewinn- und Verlust-Rechnung wirksam werden.“

Mehr Zeit für die Umsetzung erfordert eine strategische Neuaufstellung des Einkaufs. „Vor allem mittelständische Unternehmen haben hier Defizite“, weiß Bertschinger. Wenig hilfreich ist nach seinen Erfahrungen zum Beispiel die zu starke nationale Fokussierung vieler Mittelständler bei ihrem Lieferanten- und Warengruppenmanagement: „Da werden Einsparpotenziale verschenkt.“ Seinen Schweizer Kunden empfiehlt er, möglichst viel im Euro-Raum oder global einzukaufen und bestehende Lieferverträge nachzuverhandeln. „Notfalls sollte man sich nach neuen Lieferanten umschauen.“

Die Stärken kleiner und mittelgroßer Beratungsunternehmen

Gerade mittelständische Unternehmen haben zudem Lücken in ihrer IT, „obwohl das ein großer Hebel ist“, sagt Berater Hodel. Um auf Dauer fit zu werden für den Wettbewerb auf globalen Märkten, setzt das Instrumentarium der Berater aber schon an, bevor das Fließband überhaupt angelaufen ist: „Design-to-Cost ist das Ziel – ein neues Produkt sollte so konstruiert sein, dass die Fertigung nicht unnötig kompliziert wird und die Zahl der Teile möglichst gering ist“, sagt Hodel. Auch eine Beschränkung der Produktvarianten und die Verwendung möglichst vieler Gleichteile senkt auf Dauer die Kosten.

So erkennen Sie gute Berater

An dieser Stelle nachhaltig zu beraten, gehört zu den Stärken vieler kleiner und mittelgroßer Beratungsunternehmen wie Inova, Inverto oder Helbling. „Wir sind stark in der Entwicklung von Wachstumsstrategien, der Produktentwicklung, bei Operations sowie bei Restrukturierungen“, sagt Bertschinger, „hier sind wir anders aufgestellt und können mehr bieten als die globalen Beratungshäuser.“

Auch Unternehmen mit beschränkten Mitteln sind bei den kleinen und mittelgroßen Anbietern oft besser aufgehoben als bei den Branchenführern mit ihren bekannten Marken, weil die Tagessätze der Berater niedriger sind oder weil erfolgsabhängige Honorarmodelle angeboten werden. Die werden inzwischen zwar auch von vielen großen Häusern angeboten, in der Regel aber nur unter dem Tisch – also, wenn die Kunden nachfragen und ausdrücklich darauf bestehen.

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Die meist höhere Seniorität der Berater ist ebenfalls ein Pluspunkt der Spezialisten, vor allem bei traditionell eher Berater-skeptischen Mittelständlern: „Wo die Großen ein Heer unerfahrener Universitätsabsolventen mit Prädikatsexamen und einen Partner als Projektleiter zum Kunden schicken, punkten die Boutiquen mit gestandenen Fachleuten, von denen die meisten über langjährige Industrieerfahrung verfügen“, sagt Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Meta-Beratung Cardea in Zürich.

In Arbeit
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Manger-Wiemann und ihre Kollegen helfen Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und in Österreich, den jeweils passenden Berater zu finden – passend zum Unternehmen, zur Branche und zum jeweiligen Beratungsprojekt. Transparenz in den unübersichtlichen Berater-Markt bringt der Cardea-ConsultingsSearcher, eine Internet-basierte Suchmaschine. Die hilft gerade bei der Vermittlung kleiner und mittelgroßer Spezialisten: Die gelisteten Berater müssen ihre Kompetenz über mehrere erfolgreiche Projekte nachgewiesen haben. „Der ConsultingSearcher basiert auf knapp 1000 von uns geprüften Projekten in fast 800 Kompetenzfeldern“, sagt Manger-Wiemann.

Bei aktuell Rat suchenden eidgenössischen Unternehmen kommt womöglich ein Kriterium hinzu, das auch der ConsultingsSearcher bislang nur unzureichend abbilden kann: „Als Firma mit schweizerischen Wurzeln kennen wir die Eigenheiten unserer Kunden und deren Kultur“, sagt Berater Bertschinger, „das verschafft uns einen nationalen Vorteil.“

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