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Score mit mäßiger Zwischenbilanz Lufthansa-Chef: Dauerhafte Unruhe wird Normalzustand

Bei seinem letzten Presseauftritt als Lufthansa-Chef bilanziert Christoph Franz sein Effizienzprogramm Score. Doch statt Erfolgsmeldungen vorzutragen, schwört er die Belegschaft auf dauerhafte Unruhe ein.

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Die größten Baustellen der Lufthansa
1. UnternehmensorganisationWährend andere Fluglinien wie British Airways bereits massiv Personal abgebaut haben, leistet sich die Lufthansa in vielen Bereichen Doppelarbeiten. So haben nicht nur das Fluggeschäft, sondern auch die großen Töchter wie das Wartungsgeschäft eigene große Hauptverwaltungen. Dazu werkeln etwa die EDV-Abteilung des Fluggeschäfts parallel zu den Fachleuten der konzerneigene IT-Tochter Lufthansa Systems und legen einander nicht selten eher Steine in den Weg als die beste Lösung zu suchen. Quelle: Reuters
2. UnternehmenskulturDie Lufthansa gibt fürs Personal pro Flugkilometer mindestens ein Drittel mehr aus als wichtige Wettbewerber. Das liegt unter anderem an vielen alten Privilegien. So hat die Linie aus ihrer Zeit als Behörde das System übernommen, dass die Gehälter steigen je länger ein Mitarbeiter zum Unternehmen gehört. Dazu ist die Lufthansa in den vergangenen Jahren eher durch Zukäufe als organisch gewachsen. Dadurch kamen vor allem besser bezahlte Mitarbeiter dazu und weniger Berufseinsteiger, die das Durchschnittsgehalt drücken. Quelle: dpa
3. Hohe Eigenständigkeit der Tochtergesellschaften Ob Frachtgeschäft, Cateringküchen oder Fluggeschäft: die einzelnen Tochtergesellschaften dürfen weitgehend ohne Vorgaben aus der Zentrale arbeiten. So leisten sich nicht nur alle Töchter eigene Einkaufsabteilungen, obwohl ein zentraler Einkauf in der Regel bessere Preise bekäme. Die einzelnen Fluglinien organisieren ihren Service auch nach eigenen Regeln. Statt den Ticketverkauf zentral zu koordinieren, jagen sich die einzelnen Gesellschaften gerade in Krisenzeiten gegenseitig Kunden ab. Quelle: Pressebild
4. Umständliche Fliegerei Billigflieger kommen mit ein oder zwei Flugzeugtypen aus und bekommen dadurch beim Einkauf, der Ausbildung des Personals und der Wartung der Maschinen Mengenrabatte. Die Lufthansa hingegen hat in ihrer Flotte mindestens zehn verschiedene Typen und fliegt entsprechend teurer. Quelle: dpa
5. Hohe Fertigungstiefe Während andere Fluglinien längst ihr Wartungsgeschäft und die Flugküchen abgestoßen haben, legt die Lufthansa Wert auf ihre Rolle als 'Aviationkonzern', zu deutsche: Komplettanbieter. Zwar verdienen die Töchter - allen voran die Werften der Lufthansa Technik - gutes Geld. Doch weil der Kranich seine Maschinen nicht zu anderen Werkstätten schicken kann, zahlt er dem Vernehmen nach im Schnitt mehr als andere Linien. Quelle: Pressebild
6. Zu einheitliches ProduktEgal ob innerdeutscher Kurzstreckenhüpfer oder eine lange Strecke nach Istanbul: Lufthansa will auf allen Strecken als Lufthansa mit einem Premiumprodukt präsent sein und nicht die konzerneigene Edel-Billiglinie Germanwings fliegen lassen – auch wenn die Kundschaft etwa von Köln nach Berlin vor allem preisbewusst Economy Class bucht und auf Lounges oder Schaumwein an Bord wenig Wert legt. Erste Ansätze, das zu ändern gibt es allerdings. Auf einigen Europastrecken übernimmt seit 1. Juli 2013 Germanwings bisherige Routen der Lufthansa. Quelle: dpa/dpaweb
7. Verlustbringende Zukäufe Dass Swiss als erste übernommene Fluglinie bis heute eine Ertragsperle ist, erweist sich im Nachhinein als Fluch. Denn die guten Zahlen der Schweizer ließen alle glauben, dass jeder Zukauf mit ein paar Umbauten zu einer kleinen Swiss werden kann. Doch stattdessen schreiben die Töchter wie Austrian Verluste oder drohen wie Brussels Airlines in die roten Zahlen zu rutschen. Quelle: AP

Einen ausgiebigen Osterurlaub gönnt sich Christoph Franz in diesem Jahr nicht. Zwar könnte der Lufthansa-Chef es ruhig angehen lassen, knapp zwei Wochen bevor ihn sein bisheriger Vize Carsten Spohr auf der Hauptversammlung der Fluglinie am 29. April ablöst. Stattdessen steckt der 53-jährige bis zum letzten Moment in der Detailarbeit. Selbst als er gestern Abend die Bilanz seines Effizienzprogramms Score vorstellte, vibrierte ständig das Smartphone im Halfter an seinem Gürtel. Zum Telefonieren verließ er sogar die „Performance Room“ genannte Kommandozentrale des Umbaus im fünften Stock der Konzernzentrale am Frankfurter Flughafen.

Kein Wunder. Denn gut zwei Jahre nach dem Start ist Score noch weit davon entfernt fertig zu sein. Zwar sollte das Programm ursprünglich bis Ende diesen Jahres den operativen Gewinn von 800 Millionen um 1,5 Milliarden Euro auf 2,3 Milliarden steigern. Doch obwohl die Lufthansa das Ziel nun bereits um ein Jahr verschoben hat – und das Wunschergebnis auf gut 2,6 Milliarden Euro steigerte, marschieren die Zahlen nun sogar in die falsche Richtung.

Trotz Einsparungen und Mehreinnahmen aus dem Programm von knapp 700 bis 800 Millionen Euro pro Jahr, ist der Überschuss 2013 sogar um gut 100 Millionen gesunken. Und das lag aus Sicht von Lufthansa-Chef Franz nicht am falschen Management. In seinen Augen bescherten andere, die es besser wissen sollten, der Fluglinie immer wieder hunderte Millionen Euro Zusatzkosten: Die Liste reicht von den Streiks der eigenen Belegschaft und den Fluglotsen bis zu den Regierungen in Hessen oder im Bund, die der Airline mit teuren Betriebsbeschränkungen oder Zusatzsteuern das Geld aus der Tasche ziehen. „Wir sind da für alle so eine Art Geldautomat“, klagt ein führender Lufthanseat.

Zwar schwört Franz, die Lufthansa werde das Gewinnziel erreichen und verweist auf die vielversprechenden Zwischenergebnisse an den Wänden des Vortragsraums. Doch die derzeit noch mäßige Bilanz wurmt Franz. Denn am Ende weiß er: „Score und sein Erfolg bleiben wohl auf lange Zeit mit meinem Namen verbunden.“

Dabei ärgert ihn zudem, dass Score nicht als filigraner Jungbrunnen für die matte Kranichlinie gilt, sondern als tumbes Sparprogramm. „Die Hälfte der Ertragsverbesserungen kommt nicht aus weniger Kosten, sondern aus höheren Einnahmen“, verweist Franz auf die vielen Grafiken an den Wänden des „Performance Room“. Ja, im Passage genannten Fluggeschäft unter der Marke Lufthansa kommen gar zwei Drittel der Verbesserungen aus Mehreinnahmen, lobt der Lufthansa-Chef. Das klingt gut, heißt aber leider de facto: Im Kerngeschäft ist die Lufthansa ihren sparsameren Wettbewerbern kaum näher gekommen, konnte aber ihren Kunden mehr Geld aus der Tasche locken.

Kulturwandel statt klassischem Programm-Dinosaurier

So schlank fliegt die Lufthansa in die Zukunft
DividendenstreichungDer Sparkurs der Lufthansa erreicht die Aktionäre. Für das abgelaufene Jahr behält Deutschlands größte Airline die Dividende ein. Für 2011 hatte die Lufthansa noch 25 Cent je Anteilschein ausgeschüttet. Es sei momentan wichtiger, alle verfügbaren Mittel ins Unternehmen zu investieren, begründete Konzernchef Christoph Franz die Streichung der Dividende. Quelle: dpa
FlotteFranz hält das Geld zusammen, um die Flotte zu erneuern. So soll die Flugzeug-Einkaufstour deutlich größer ausfallen als bislang geplant. Die Lufthansa beabsichtige, zusätzlich 108 neue Flugzeuge zum Listenpreis von rund neun Milliarden Euro zu bestellen. Die Verhandlungen mit den beiden Herstellern Airbus und Boeing liefen derzeit. Der Aufsichtsrat müsse die Ordern aber noch absegnen. Zusammen mit den bereits bestellten Maschinen steckt die Lufthansa damit bis 2025 rund 23 Milliarden Euro in die Anschaffung 239 neuer Flugzeuge. Moderne Maschinen fliegen deutlich sparsamer als ältere und sind in Zeiten, in denen die Tankrechnung einer der größten Kostenposten in den Bilanzen der Airlines sind, von Vorteil. Quelle: dpa
Obwohl Christoph Franz bereits vor seiner Berufung zum Lufthansa-Chef einen grundlegenden Umbau der Fluglinie anmahnte, kam die Renovierung von Europas größter Airline zunächst kaum voran. Und was kam, wirkte nicht wie der von Franz versprochene Kulturwandel in Richtung der schlankeren Billigflieger wie Easyjet oder Emirates aus Dubai, sondern eher wie klassische Kostensenkungen, etwa die Entlassung von bis zu 3.500 Mitarbeitern. Inzwischen hat Score jedoch Fuß gefasst. Dabei arbeitet das Renovierungsteam auf drei Ebenen: innerhalb der einzelnen Tochtergesellschaften, übergreifend bei den fünf großen Fluglinien und schließlich mit Projekten quer durch den ganzen Konzern. Quelle: REUTERS
GermanwingsDas in Deutschland sichtbarste Score-Projekt ist der Umbau des Fluggeschäfts innerhalb Europas. Hier beschränkt sich die Lufthansa künftig auf die Flüge von und nach Frankfurt und München. Alle anderen Strecken soll künftig der konzerneigene Billigflieger Germanwings übernehmen. Das soll ab dem kommenden Jahr mindestens 300 Millionen Euro pro Jahr sparen, weil die Kölner Discountlinie effizienter arbeitet und pro Passagier und Flugkilometer nur rund die Hälfte der großen Mutter ausgibt. Dafür sorgen eine kleinere Verwaltung, mehr Berufsanfänger mit niedrigeren Gehältern und weniger teure Wartezeiten an den Flughäfen. Der Kunde soll davon nichts merken, weil Germanwings künftig eine Art Business Class erhält, deren Passagiere wie bei der Mutter Gratisverpflegung sowie Bonusmeilen bekommen und in die Lounges dürfen. Doch die Kunden sehen den Wechsel als Rohrkrepierer. Denn den besseren Service bietet Germanwings 2.0 erst ab Juli. Doch um Geld zu sparen hat sich Lufthansa an vielen Flughäfen bereits zurückgezogen, so dass die bisher umsorgten Vielflieger mit Silber- und Goldkarten in Köln oder Hamburg plötzlich zwischen gewöhnlichen Touristen am Check-in, Sicherheitskontrolle oder Flugsteig warten müssen. Doch das soll sich ändern. BRINGT: bis zu 300 Millionen Euro Quelle: dpa
AustrianBei Sparprogrammen ging die Lufthansa mit ihren Mitarbeitern bisher eher freundlich um. Dass die Linie nicht nur Ponyhof kann, zeigte sie bei der Score-Renovierung von Austrian Airlines. Als die Belegschaft der chronisch defizitären Tochter nicht mitzog, packte der neue Austrian-Chef Jaan Albrecht alle Beschäftigten kurzer Hand in die Regionaltochter Tyrolean Airways, die ihren Leuten im Schnitt etwa 30 Prozent weniger zahlte. Gleichzeitig kappte er die Flotte und das Streckennetz beträchtlich und nötigte den Lieferanten deutliche Rabatte ab.  Darum flog die neue Austrian im vergangenen Sommer sogar profitabler als die Lufthansa selbst. Der Peitsche folgen nun Investitionen in neue Sitze und ein besseres Unterhaltungsprogramm. BRINGT: Mindestens 100 Millionen Euro  Quelle: REUTERS
SwissWeil die Swiss seit ihrer Übernahme durch die Lufthansa vor gut sechs Jahren immer profitabler flog als der Rest des Lufthansa-Konzerns, kommt die Schweizer Tochter fast ungeschoren davon. Sie soll vor allem im Frachtgeschäft durch eine engere Zusammenarbeit mit Lufthansa-Logistik-Tochter Synergien heben. Stattdessen darf sie zeigen, dass Score nicht nur Kostensenkung ist. Sie holte Teile der Wartung von Zulieferern ins Unternehmen zurück, weil das dank mehr Flexibilität letztlich für niedrigere Kosten  sorgt. Dazu dürfen die Eidgenossen in Genf eine Art kleine Airline aufmachen, die dann mit einem Service à la Romande um die zahlungskräftigen Kunden aus den internationalen Organisationen oder der Finanzbranche wirbt. BRINGT: Bis zu 50 Millionen Euro Quelle: REUTERS
LSG SKY ChefsDie Flugküchen der Lufthansa haben schon vor dem Start des Score-Programms kräftig umgebaut. Doch weil die großen Fluglinien im Schnitt immer weniger für die Verpflegung ihrer Passagiere ausgeben, reicht das noch nicht. Darum schließt die LSG ihren Betrieb in Nürnberg und kocht für Flüge ab Franken künftig aus München. Darüber hinaus spezialisieren sich die Betriebe in Hannover sowie Hamburg stärker und lassen sich Teile von der jeweils anderen liefern. In Frankfurt prüft die größte Küche in den Arbeitgeberverband  des Logistikgewerbes zu wechseln, weil dort die Löhne niedriger sind. BRINGT: Gut 100 Millionen Euro Quelle: dpa

Vor diesem Hintergrund begann Franz seine Score-Bilanz auch nicht mit den klassischen Erfolgsmeldungen, jeder Menge Beispielen wo die Lufthansa nun effizienter arbeitet und gar großen, dabei erzielten Millionenbeträgen. Weil der Gegenwind von außen nicht nachlässt und Mehreinnahmen im Gegensatz zu niedrigeren Kosten nur schwer die nächste Krise überstehen, betonte Franz deutlicher denn je den zentralen Teil des Programms, der bislang bei der Diskussion um Ziele und Zeitpläne ein wenig untergegangen ist.

Score ist kein klassischer Programm-Dinosaurier mit langsamem Start, großem Auftritt und einem lauten Ende. Es ist ein Kulturwandel von den bisher üblichen Sparanstrengungen hin zu einer dauerhaften kreativen Unruhe. „Im Laufe der Zeit ist uns klar geworden, dass wir weiter machen sollten mit unseren Anstrengungen und nicht wie bei anderen Programmen einfach aufhören, wenn die Ziele erreicht sind“, sagt Franz. Für ihn geht es nicht darum, ein neues Programm zu starten oder Score erneut zu verlängern. „Die Philosophie der dauerhaften Veränderung soll nach 2015 bleiben auch wenn das Etikett Score nicht mehr unbedingt dran hängen muss.“

Wohl auch um seine Belegschaft auf den Status dauerhafte Unruhe als Normalzustand einzustimmen, hat er dabei auch gleich die interne Werbekampagne für Score umgestellt. Statt großer Parolen stehen nun die Helden der Veränderung und ihre Projekte im Fokus. Beispiele sind geringer Spritverbrauch beim Fliegen oder die Idee, Upgrades von der Economy Class in die bequemere Business Class zu versteigern statt zu verschenken oder gar die Plätze leer zu lassen. Und das in einem neuen Format. Statt meterhoher Plakate sind es nun kleinere Querformate, „weil die Belegschaft die Motive ja nicht auf Postern, sondern vor allem auf einem Bildschirm sieht“, so Franz.

Klar ist: Lufthansa kann auf Dauer nur überleben, wenn sie die Mitarbeiter umstimmt. Ziel ist eine neue Kultur der dauerhaften Veränderung, bei der ständig kleine Verbesserungsvorschläge aus der Belegschaft kommen. Denn will die Lufthansa nicht Not leidend werden, wie viele Wettbewerber von Air Berlin bis zur spanischen Iberia, braucht sie mehr Geld. Oder „eine ständig gut gefüllte Forschungs- und Entwicklungs-Pipeline“, wie Franz meint. „Nur so können wir unsere Handlungsfreiheit verbessern.“

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Das heißt für den Lufthansa-Chef nicht nur weniger Schulden zu machen und Reserven für schlechte Zeiten aufzubauen, wenn der Sprit teurer wird oder aus Angst vor Seuchen oder Terroranschlägen die Kunden ausbleiben. Es heißt investieren zu können in neue Flugzeuge und besseren Service. Oder sogar ohne große Sammelei andere Airlines kaufen können, wenn es eine Möglichkeit gibt.

Und es heißt noch etwas, wie Franz am Ende trotz aller Freundlichkeit klar anfügte: Nämlich einen kleinen Tabubruch, wie ihn sein - im Umgang mit der Belegschaft konzilianterer - Nachfolger Spohr wohl zumindest derzeit nie wagen würde. Für Franz bedeutet Handlungsfreiheit auch genug Geld für Sozialpläne zu haben. Im Ernstfall könnten so unprofitable Teile des Geschäfts oder der Belegschaft schnell und geräuschlos abgebaut werden, so wie es moderne Industriekonzerne seit Jahren tun.

Bleibt nur zu hoffen, dass Score am Ende so fest im Unternehmen steckt, dass dieser Teil erstmal nicht nötig wird.

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