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Score mit mäßiger Zwischenbilanz Lufthansa-Chef: Dauerhafte Unruhe wird Normalzustand

Bei seinem letzten Presseauftritt als Lufthansa-Chef bilanziert Christoph Franz sein Effizienzprogramm Score. Doch statt Erfolgsmeldungen vorzutragen, schwört er die Belegschaft auf dauerhafte Unruhe ein.

Die größten Baustellen der Lufthansa
1. UnternehmensorganisationWährend andere Fluglinien wie British Airways bereits massiv Personal abgebaut haben, leistet sich die Lufthansa in vielen Bereichen Doppelarbeiten. So haben nicht nur das Fluggeschäft, sondern auch die großen Töchter wie das Wartungsgeschäft eigene große Hauptverwaltungen. Dazu werkeln etwa die EDV-Abteilung des Fluggeschäfts parallel zu den Fachleuten der konzerneigene IT-Tochter Lufthansa Systems und legen einander nicht selten eher Steine in den Weg als die beste Lösung zu suchen. Quelle: Reuters
2. UnternehmenskulturDie Lufthansa gibt fürs Personal pro Flugkilometer mindestens ein Drittel mehr aus als wichtige Wettbewerber. Das liegt unter anderem an vielen alten Privilegien. So hat die Linie aus ihrer Zeit als Behörde das System übernommen, dass die Gehälter steigen je länger ein Mitarbeiter zum Unternehmen gehört. Dazu ist die Lufthansa in den vergangenen Jahren eher durch Zukäufe als organisch gewachsen. Dadurch kamen vor allem besser bezahlte Mitarbeiter dazu und weniger Berufseinsteiger, die das Durchschnittsgehalt drücken. Quelle: dpa
3. Hohe Eigenständigkeit der Tochtergesellschaften Ob Frachtgeschäft, Cateringküchen oder Fluggeschäft: die einzelnen Tochtergesellschaften dürfen weitgehend ohne Vorgaben aus der Zentrale arbeiten. So leisten sich nicht nur alle Töchter eigene Einkaufsabteilungen, obwohl ein zentraler Einkauf in der Regel bessere Preise bekäme. Die einzelnen Fluglinien organisieren ihren Service auch nach eigenen Regeln. Statt den Ticketverkauf zentral zu koordinieren, jagen sich die einzelnen Gesellschaften gerade in Krisenzeiten gegenseitig Kunden ab. Quelle: Pressebild
4. Umständliche Fliegerei Billigflieger kommen mit ein oder zwei Flugzeugtypen aus und bekommen dadurch beim Einkauf, der Ausbildung des Personals und der Wartung der Maschinen Mengenrabatte. Die Lufthansa hingegen hat in ihrer Flotte mindestens zehn verschiedene Typen und fliegt entsprechend teurer. Quelle: dpa
5. Hohe Fertigungstiefe Während andere Fluglinien längst ihr Wartungsgeschäft und die Flugküchen abgestoßen haben, legt die Lufthansa Wert auf ihre Rolle als 'Aviationkonzern', zu deutsche: Komplettanbieter. Zwar verdienen die Töchter - allen voran die Werften der Lufthansa Technik - gutes Geld. Doch weil der Kranich seine Maschinen nicht zu anderen Werkstätten schicken kann, zahlt er dem Vernehmen nach im Schnitt mehr als andere Linien. Quelle: Pressebild
6. Zu einheitliches ProduktEgal ob innerdeutscher Kurzstreckenhüpfer oder eine lange Strecke nach Istanbul: Lufthansa will auf allen Strecken als Lufthansa mit einem Premiumprodukt präsent sein und nicht die konzerneigene Edel-Billiglinie Germanwings fliegen lassen – auch wenn die Kundschaft etwa von Köln nach Berlin vor allem preisbewusst Economy Class bucht und auf Lounges oder Schaumwein an Bord wenig Wert legt. Erste Ansätze, das zu ändern gibt es allerdings. Auf einigen Europastrecken übernimmt seit 1. Juli 2013 Germanwings bisherige Routen der Lufthansa. Quelle: dpa/dpaweb
7. Verlustbringende Zukäufe Dass Swiss als erste übernommene Fluglinie bis heute eine Ertragsperle ist, erweist sich im Nachhinein als Fluch. Denn die guten Zahlen der Schweizer ließen alle glauben, dass jeder Zukauf mit ein paar Umbauten zu einer kleinen Swiss werden kann. Doch stattdessen schreiben die Töchter wie Austrian Verluste oder drohen wie Brussels Airlines in die roten Zahlen zu rutschen. Quelle: AP

Einen ausgiebigen Osterurlaub gönnt sich Christoph Franz in diesem Jahr nicht. Zwar könnte der Lufthansa-Chef es ruhig angehen lassen, knapp zwei Wochen bevor ihn sein bisheriger Vize Carsten Spohr auf der Hauptversammlung der Fluglinie am 29. April ablöst. Stattdessen steckt der 53-jährige bis zum letzten Moment in der Detailarbeit. Selbst als er gestern Abend die Bilanz seines Effizienzprogramms Score vorstellte, vibrierte ständig das Smartphone im Halfter an seinem Gürtel. Zum Telefonieren verließ er sogar die „Performance Room“ genannte Kommandozentrale des Umbaus im fünften Stock der Konzernzentrale am Frankfurter Flughafen.

Kein Wunder. Denn gut zwei Jahre nach dem Start ist Score noch weit davon entfernt fertig zu sein. Zwar sollte das Programm ursprünglich bis Ende diesen Jahres den operativen Gewinn von 800 Millionen um 1,5 Milliarden Euro auf 2,3 Milliarden steigern. Doch obwohl die Lufthansa das Ziel nun bereits um ein Jahr verschoben hat – und das Wunschergebnis auf gut 2,6 Milliarden Euro steigerte, marschieren die Zahlen nun sogar in die falsche Richtung.

Trotz Einsparungen und Mehreinnahmen aus dem Programm von knapp 700 bis 800 Millionen Euro pro Jahr, ist der Überschuss 2013 sogar um gut 100 Millionen gesunken. Und das lag aus Sicht von Lufthansa-Chef Franz nicht am falschen Management. In seinen Augen bescherten andere, die es besser wissen sollten, der Fluglinie immer wieder hunderte Millionen Euro Zusatzkosten: Die Liste reicht von den Streiks der eigenen Belegschaft und den Fluglotsen bis zu den Regierungen in Hessen oder im Bund, die der Airline mit teuren Betriebsbeschränkungen oder Zusatzsteuern das Geld aus der Tasche ziehen. „Wir sind da für alle so eine Art Geldautomat“, klagt ein führender Lufthanseat.

Zwar schwört Franz, die Lufthansa werde das Gewinnziel erreichen und verweist auf die vielversprechenden Zwischenergebnisse an den Wänden des Vortragsraums. Doch die derzeit noch mäßige Bilanz wurmt Franz. Denn am Ende weiß er: „Score und sein Erfolg bleiben wohl auf lange Zeit mit meinem Namen verbunden.“

Dabei ärgert ihn zudem, dass Score nicht als filigraner Jungbrunnen für die matte Kranichlinie gilt, sondern als tumbes Sparprogramm. „Die Hälfte der Ertragsverbesserungen kommt nicht aus weniger Kosten, sondern aus höheren Einnahmen“, verweist Franz auf die vielen Grafiken an den Wänden des „Performance Room“. Ja, im Passage genannten Fluggeschäft unter der Marke Lufthansa kommen gar zwei Drittel der Verbesserungen aus Mehreinnahmen, lobt der Lufthansa-Chef. Das klingt gut, heißt aber leider de facto: Im Kerngeschäft ist die Lufthansa ihren sparsameren Wettbewerbern kaum näher gekommen, konnte aber ihren Kunden mehr Geld aus der Tasche locken.

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