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Stresstest für Unternehmen Firmenchefs simulieren den Absturz

Nach der Finanzkrise 2008/09 versuchen nun auch Unternehmen außerhalb der Geldbranche, einen möglichen Absturz durchzuspielen – auch wenn ihre Zahlen gut aussehen.

Stresstest in Unternehmen Quelle: Fotolia

Sie sind in Banken und Versicherungen bestens bekannt, aber nicht sonderlich beliebt: die Stresstester, die im Auftrag der Aufsichtsbehörden einrücken, um die Standfestigkeit der Geschäftsmodelle in schlechten Zeiten abzuklopfen. Auslöser für solch inquisitorische Besuche, zuletzt während des EU-weiten Bankenstresstests im vergangenen Jahr, war die Finanzkrise vor gut sechs Jahren, die erst das Geldgewerbe und dann die komplette Weltwirtschaft in den Abgrund zu reißen drohte.

Plan in der Schublade

Diese Erfahrung bewegt nun Firmenchefs, ihr Unternehmen auf Stressresistenz zu testen. „Wir haben unsere Lektion von 2008/09 gelernt“, sagt Michael Wolff, Chef des Spanplattenherstellers Pfleiderer im bayrischen Neumarkt. Die Oberpfälzer mussten sogar Insolvenz anmelden. „Innerhalb von nur drei Monaten ist unser Umsatz während der Finanzkrise um 30 Prozent eingebrochen“, erinnert sich Wolff.

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Produktion bei Ensinger Quelle: Presse
Sennheiser Produktion Quelle: Presse
Screenshot der Adva-Internetseite Quelle: Screenshot
Schiffsschraube Quelle: PR
Das Pfeiffer Vacuum Firmengebäude Quelle: Pfeiffer Vacuum Pressebild
Frank Blase, der Geschäftsführer von igus. Quelle: Presse
Armaturen in der Fertigung von Hansgrohe Quelle: REUTERS

Daraus hat der Pfleiderer-Chef für das Unternehmen die Konsequenz gezogen. „Wenn was passiert, ist Handeln angesagt und nicht Überlegen und Diskutieren. Wir haben einen Plan parat liegen, den wir schnell aktivieren und umsetzen können“, sagt Wolff. Die Basis dafür ist eine Mittelfristplanung für die kommenden zwei bis drei Jahre. Sodann stellt sich das Management die Frage: Was passiert, wenn das Unternehmensergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) um 5, 10, 20, 30 oder gar 40 Prozent verfehlt wird? Für jeden Fall werden die Auswirkungen auf die Finanzkraft des Unternehmens durchgespielt und mögliche Gegenmaßnahmen beschlossen.

„Unternehmen sind heute rasanten Veränderungen ausgesetzt, die dramatische Auswirkungen auf ihr Geschäftsmodell haben können“, sagt Horst Wildemann, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München. „Stresstests sind ein Managementtool, um Firmen zukunftsfähig und zukunftsrobust zu machen.“

„Stresstest für Geschäftsmodelle“ ist denn auch das zentrale Thema des 22. Münchner Management Kolloquiums Mitte März (siehe Kasten). Denn nicht nur die Finanzkrise hat sich ins kollektive Gedächtnis der Manager eingebrannt. Auch der Absturz des einstigen Handy-Weltmarktführers Nokia durch das iPhone von Apple und die nachfolgenden Smartphones sind in den Chefetagen als Warnung angekommen, sich über mögliche Bedrohungen frühzeitig im Klaren zu werden und über Abhilfe nachzudenken. „Man bereitet sich vor, um im Krisenfall Zeit zu gewinnen“, sagt Wildemann.

Gefährliche weiche Faktoren

Pfleiderer-Chef Wolff etwa verlangt von seinen Bereichsleitern, für jede der fünf Stufen beim Ebitda-Einbruchsszenario Pläne vorzulegen, wie sie darauf jeweils reagieren würden. Dazu zählt, bestimmte Ausgaben zu kürzen, Investitionen aufzuschieben, die Arbeitszeit zu flexibilisieren oder Kurzarbeit einzuführen. Im nächsten Schritt wird dann getestet, ob die Maßnahmen wohl wirken und ausreichen: Ist die Liquidität des Unternehmens durch die Gegenmaßnahmen gesichert?

„Einen großen Dampfer mitten in einer Krise in kürzester Zeit umzusteuern ist eine fast unmögliche Kraftanstrengung“, sagt Pfleiderer-Chef Wolff. Die Stresstests, die er nach seinem Amtsantritt 2013 initiiert hat, werden nun jedes Jahr durchgeführt. „Die Auseinandersetzung mit Negativszenarien hält uns vorbereitet und im Denken flexibel. Das ist ein Muss und gehört für mich zu guter Unternehmensplanung dazu.“

Einen ganz anderen Ansatz verfolgt Zeppelin. Der Münchner Baumaschinenhändler, Motoren- und Anlagenbauer legt besonderen Wert auf sogenannte weiche betriebswirtschaftliche Faktoren und will mit seinem Stresstest Führungsprinzipien und Unternehmenskultur hinterfragen. „Wir haben gemerkt: Selbst wenn die Zahlen zu stimmen scheinen und die klassischen Controllingelemente alle auf Grün stehen, kann trotzdem in kürzester Zeit ein Einbruch kommen“, sagt Peter Gerstmann, Chef des Zeppelin-Konzerns.

Kulturelle Defizite

So entwickelte sich bei den Münchnern plötzlich der Anlagenbau zur Problemsparte. Zwar zeichnete sich das Geschäftsfeld durch kontinuierlich positive operative Ergebnisse aus, auch die Auftragsbücher waren voll. Trotzdem rutschte die Sparte innerhalb eines Jahres in die Verlustzone. Als Grund dafür machte Zeppelin-Chef Gerstmann kulturelle Defizite aus: „Im Unternehmen haben wir viel zu wenig über die Aufträge gesprochen und nicht gesehen, wie schlecht viele eigentlich waren.“ Führungskräfte hätten zum Beispiel viel länger als nötig Sitzungen vorbereitet, um dort mit Zahlen glänzen zu können, die aber den Blick auf die Realität verstellten.

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Ein Bauchgefühl habe er gehabt, er habe dies aber an den Zahlen nicht festmachen können. „Nach 150 Seiten PowerPoint-Präsentation hatte ich keine Chance, die Probleme zu erkennen“, erinnert sich Gerstmann. „Drei Seiten mit den wirklich wichtigen Fakten wären sinnvoller gewesen.“ Deshalb unterzieht Gerstmann die fünf Geschäftseinheiten künftig abwechselnd einem Stresstest, in jedem Jahr eine.

„Wir binden Konzernentwicklung, Controlling, Revision und Kommunikation ein“, sagt Gerstmann. Dann werde geprüft, welche Risiken jede Sparte eingegangen sei, ob es klare Regeln und regelmäßige Meetings gebe und ob die Kommunikation stimme. Dazu werden mit den Führungskräften in den verschiedenen Teilbereichen strukturierte Interviews geführt. Hinter allem steht für Gerstmann die Frage: „Ist irgendwo etwas aus dem Ruder gelaufen, obwohl alles in Ordnung scheint?“

Check der Lieferketten

Die Einsatzmöglichkeiten für Stresstests sind so vielseitig wie die Risiken, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Der Autozulieferer ZF in Friedrichshafen etwa arbeitet seinerseits mit mehreren Tausend Lieferanten weltweit zusammen. In einem Computermodell bildet das Unternehmen vom Bodensee deshalb die Lieferketten nach und spielt Szenarien durch: Was passiert, wenn ZF zum Beispiel abrupt einen höheren Bedarf an bestimmten Teilen hat oder die Lieferungen etwa durch Unwetter oder Naturkatastrophen gestört werden?

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Das System berechnet dann mögliche Auswirkungen auf die Lagerbestände und die Lieferfähigkeit von ZF gegenüber den eigenen Kunden. „Wir wollen mögliche Schwachstellen in der Lieferkette erkennen, bevor sie tatsächlich auftreten“, sagt ZF-Vorstand Wilhelm Rehm. „Auf Basis der Analyseergebnisse erarbeiten wir dezidierte Maßnahmenpläne, mit denen wir die Stabilität unserer Lieferketten sicherstellen und weiter verbessern können.“ Dies könnten Notfallpläne oder Sicherheitspuffer sein.

In einem Fall zog ZF sogar die Notbremse. Weil der Stresstest ein zu hohes Risiko ergab, stoppte das Unternehmen eine bereits angedachte Verlagerung der Produktion ins Ausland.

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