Heute sind Ihre Schulden inklusive der Belastung durch Flugzeugfinanzierungen höher als Ihr Eigenkapital. Und Sie müssen noch 252 neue Flugzeuge bezahlen. Können Sie sich das Wachstum leisten?
Wir haben genug flüssige Mittel. Unsere Marge vor Zinsen und Abschreibungen liegt bei rund 20 Prozent. Und die Flugzeuge sind ein guter Gegenwert für die nötigen Finanzierungen. Aber wichtiger als Größe ist uns, Europas beliebteste Fluglinie zu sein und den höchsten Komfort, die besten Mitarbeiter, die besten Lounges und die bequemsten Sitze zu bieten.
Das scheint im Alltag oft schiefzugehen. In Europa hat Ihr Hauptflughafen Istanbul-Atatürk die meisten Verspätungen.
Das tut uns weh. (Holt einen Tablet-Computer.) Aber sehen Sie, wir arbeiten daran und werden wieder pünktlicher.
Der Atatürk-Flughafen platzt jetzt schon aus allen Nähten, und Sie wollen weiter um 20 Prozent pro Jahr wachsen?
Wir bauen ein zweites Netz auf Istanbuls zweitem Airport Sabiha Gökçen – so lange, bis wir dann ab 2018 auf den neuen dritten Flughafen ziehen mit bis zu sechs Startbahnen und einer Kapazität von 150 Millionen Passagieren. Das ist sicher nicht so effizient, wie wir es gerne hätten. Aber es ist die einzige Möglichkeit.
In Verbraucherportalen wächst die Kritik, dass die Qualität Ihres Bordservice schwankt. Beschwerden würden nur schleppend bearbeitet, auf Entschädigungen warten Ihre Kunden oft vergebens. Wie wollen Sie da Europas beliebteste Airline werden?
Wir sind zwar in diesem Bereich nicht schlechter als andere Fluglinien. Doch wer so stark wächst wie wir, hat leider schon mal Schwankungen im Service. Aber wir arbeiten mit Hochdruck daran, auch da zu den Besten zu gehören.
Ihr Wachstum erinnert an Fluglinien vom Persischen Golf wie Emirates oder Etihad. Wie wollen Sie gegen die bestehen?
Wir messen uns nicht mit denen. Wir erreichen 40 Prozent der Flugpassagiere weltweit mit 150-sitzigen Maschinen und können so kleinere Städte mit knapp 100 Kunden pro Tag anfliegen, wo die anderen erst bei der doppelten Kundenzahl Geld verdienen. Darum waren wir die erste ausländische Linie in Somalia, im Irak oder auch in Friedrichshafen. Heute bieten wir zwischen Europa und Afrika fast 3200 mögliche Strecken. Dank der guten Lage von Istanbul sind mit wenigen Ausnahmen wie den Strecken zwischen China und Afrika die Kunden mit uns schneller am Ziel, als wenn sie am Golf umsteigen.
Sie fliegen aber weniger Ziele in Indien und China an als etwa Emirates.
Weil uns diese Länder nicht mehr Landerechte geben. Sobald wir die haben, ziehen wir nach. Dafür haben wir bereits jede Menge Langstreckenflugzeuge bestellt, und es ist ein Naturgesetz, dass wir bald weitere große Flugzeuge bestellen.
Auch den Airbus A380?
Der ist für unser Geschäftsmodell einfach zu groß. Unsere Kunden wollen lieber, dass wir eine Strecke öfter fliegen, als ein größeres Flugzeug zu nutzen. Und wir auch, weil wir dadurch schneller wachsen können.
Mit Ihrer Wachstumsstrategie jagen Sie auch Ihren Partnern in der Star Alliance Passagiere ab. Haben Sie keine Angst, dass die Sie irgendwann ausschließen?
Davon habe ich noch nichts gehört. Aber kein Passagier gehört einer Fluglinie. Bei weltweit mehr als einer Milliarde Fluggästen im Jahr ist der Kuchen doch groß genug für alle. Zudem profitieren unsere Freunde in der Allianz von uns. Wir führen ihnen viele Passagiere zu, die sonst keinen Kontakt zu Star hätten.
