Das Gespräch über den Dächern Düsseldorfs neigt sich dem Ende, als Gruner+Jahr-Verlagschefin Julia Jäkel den Kellner mit den kühlen Getränken fragt: „Gibt’s auch Glühwein?“. Der Verlagschefin ist kalt. Denn als die Abendsonne schließlich untergegangen war, geriet das vierte und vorerst letzte Terrassengespräch der Verlagsgruppe Handelsblatt, zu der auch die WirtschaftsWoche gehört, zum herbstlichen Talk unter freiem Himmel. „Wie sieht das Medienhaus der Zukunft aus?“ wollte Moderator und Zeit-Journalist Götz Hamann wissen.
Und er bekam, zusammen mit den rund 120 Gästen, klare Antworten. „Das Gegeneinanderspielen von Print und Digital ist absolut unmodern“ meint Jäkel, seit gut zwei Jahren Chefin von Gruner + Jahr (G+J). Die Geschäftsfelder seien weniger direkte Konkurrenten, sondern gute Ergänzungen in einem modernen Medienhaus. Genau dazu baut Jäkel das Hamburger Verlagshaus, das inzwischen vollständig zum Bertelsmann-Konzern gehört, um. „Sehr intensiv“ habe man in den vergangenen zwei Jahren an den vorhandenen Medien wie „Stern“, „GEO“ oder „Brigitte“ gearbeitet, das „Digitalisierungsgeschäft massiv nach vorne getrieben“ und neue Nischen-Magazine wie „Brigitte wir“ für Frauen ab 50, „Stern Crime“ und „Barbara“, ein Magazin von und über Entertainerin Barbara Schöneberger, entwickelt. Das Schöneberger-Magazin sei die erfolgreichste G+J-Neugründung aller Zeiten. Allein 1,3 Millionen Euro Umsatz habe der Anzeigenverkauf für das erste Heft generiert. Noch in diesem Herbst soll es an den Kiosken liegen.
Renditeschwache Sparten wurden dagegen verkauft, defizitäre Zeitungen wie die „Financial Times Deutschland“ gleich ganz eingestampft. Dafür nehme man auch einen Umsatzrückgang in Kauf. Nun „fangen wir vorsichtig an, die ersten Früchte der Arbeit zu ernten“, sagt die G+J-Chefin. Aber damit die Medienhäuser auch in Zukunft bestehen, müssen nicht nur die Kostenstrukturen passen. Vielmehr brauche es in den traditionsreichen Häusern ein „neues Denken“, so ist sich Handelsblatt-Herausgeber Steingart sicher. Neue Ideen sollten ohne Zwang ausprobiert werden, nicht sofort dürften Verleger Ansprüche an ihre Wirtschaftlichkeit anmelden. „Ein gescheitertes Projekt wäre fast sogar ein gutes Projekt“, ergänzt Jäkel.
Die Mustervorlage für das Medienhaus des 21. Jahrhunderts gibt es jedoch für beide Chefs nicht. „Jedes Verlagshaus muss seinen Weg finden“, sagt Steingart. Für die Verlagsgruppe Handelsblatt (VHB) heißt das: Kleiner, fragmentierter und mit direkterem Leserbezug zu arbeiten. Das wird etwa mit dem Handelsblatt Morning Briefing versucht, das morgens per E-Mail verschickt wird und dessen deutsche Ausgabe inzwischen eine halbe Million Menschen erreicht, die englischsprachige Ausgabe erreicht knapp 100.000 Abonnenten.
Inspirieren lassen hat sich Steingart von Obamas E-Mail-Wahlkampf. Regemäßige E-Mails mit persönlicher Anrede erreichten damals Millionen Amerikaner und halfen ihm so auf dem Weg ins Oval Office. „Was der kann, das können wir hier auch“, war sich Steingart sicher. Und er hat Recht behalten: Zwar sei das Verhältnis zwischen Ertrag und Kosten etwa „plus/minus null“, doch „es nutzt uns in der Kommunikation“, sagt Steingart.
Und damit auch indirekt beim Verkauf der Premium-Produkte wie dem Digitalpass von WirtschaftsWoche und Handelsblatt, der vor wenigen Wochen gestartet ist. Mit ihm erhalten Abonnenten einen Zugang für alle digitalen Kanäle: von der App über die Premium-Inhalte auf der Website bis zum Archiv. Schon jetzt sei absehbar, dass der Digitalpass ein „Erfolgsknaller“ sei, rund 15.000 digitale Kunden sollen es zum Jahresende sein – 20 Prozent mehr als erwartet. „Die Leute nehmen es an, weil wir es ihnen einfach machen“, sagt Steingart.
Bald will der Handelsblatt-Herausgeber zudem den „größten Wirtschaftsclub Deutschlands“ gründen – natürlich digital. Über eine Internetplattform sollen sich die Abonnenten untereinander und mit den VHB-Redaktionen vernetzen können. Etwa um zusätzliche Rechercheergebnisse abzurufen oder selbst Präsentationen hochzuladen. Doch ohne Werbekunden funktioniert auch in Zukunft kein Medienhaus. Während das Anzeigengeschäft der VHB im Printbereich „auf Vorjahresniveau“ liege und im Digitalen „stabiles Wachstum“ aufweist, sieht Steingart bei der Vermarktung von Sponsoring und Events ein weiteres „Wachstumsfeld“.
Dafür hat die VHB die kreative Vermarktungsabteilung „360°“ gegründet. „Journalismus live erleben, eben auf Veranstaltungen, ist auch ganz toll“, sagt Steingart.
G+J-Chefin Jäkel setzt hingegen auf Werbeerlöse über Verbraucherportale wie „chefkoch.de“, auf dem täglich zehntausende Deutsche nach neuen Kochideen stöbern. Trotzdem bleiben die Bereiche Werbung und Redaktion auch in Zukunft in beiden Verlagshäusern strikt getrennt. „Jedes Medium lebt von der Glaubwürdigkeit“, sagt G+J-Chefin Jäkel.
„Die Seele der Medien ist Unabhängigkeit“, pflichtet ihr Steingart bei.
