Gut 293 Meter lang, knapp 36 Meter breit, 15 Decks hoch, 1250 Kabinen, zumeist mit Balkon – der Kreuzfahrtriese, der Mitte Juni in Hamburg auf den Namen Mein Schiff 3 getauft wurde, ist ein Superlativ. Elf Restaurants und Bistros, zwölf Bars, Fitnesscenter und Spa, Theater und Freilichtkino beherbergt der blaue Musikdampfer mit seinen weißen Aufbauten. Hinzu kommen Highlights, die kein anderes Traumschiff weltweit zu bieten hat: ein High-Tech-Konzertsaal, das sogenannte Klanghaus, ein maritimes Museum und ein 25 Meter langer Außenpool.
Was in dieser Woche, mit 2500 Passagieren und 1000 Besatzungsmitgliedern an Bord voll ausgebucht, durch das westliche Mittelmeer kreuzt, ist nicht nur der erste vom Kiel bis zur Mastspitze selbst konzipierte Neubau von TUI Cruises, der Kreuzfahrtsparte der TUI. Der neue Edeldampfer markiert zugleich eine wichtige Etappe eines mehrstufigen Plans, mit dem TUI-Vorstandschef Friedrich Joussen den größten europäischen Tourismuskonzern seit seinem Amtsantritt vor eineinhalb Jahren nach langem Zickzackkurs wieder auf Vordermann bringt. „Die TUI ist auf einem guten Weg, der Aktienkurs hat sich deutlich erholt“, lobt Edgar Kreilkamp, Professor für Betriebswirtschaftslehre und Tourismusmanagement an der Leuphana-Universität Lüneburg, Joussens Sanierungskurs.
Wie TUI wachsen will
Bestand: 100
Betten: 87.400
Wachstumsziel: 3 bis 5 neue Hotels pro Jahr
Bestand: 108
Betten: 54.400
Wachstumsziel: bis zu 60 neue Hotels innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre
Bestand: 24
Betten: 13.600
Wachstumsziel: 16 neue Clubanlagen
Bestand: 3
Betten: 6.300
Wachstumsziel: 3 bis 5 neue Schiffe
Quelle: Unternehmensangaben
Als der ehemalige Vodafone-Deutschland-Chef im Februar 2013 Amtsvorgänger Michael Frenzel nach 19 Jahren ablöste, war der Konzern eine Dauerbaustelle in desolatem Zustand. Zweigeteilt in die TUI AG in Hannover als Holding mit Hotels und Kreuzfahrtschiffen und die britische 54-Prozent-Tochter TUI Travel Plc, bei der das Veranstaltergeschäft gebündelt war, dümpelte das Gebilde mit seinen sieben Fluggesellschaften und einer kaum überschaubaren Zahl großer und kleiner Veranstalter- und Hotelmarken seit Jahren margenschwach und ineffizient vor sich hin.
Erstmals wieder eine Dividende für Aktionäre
Mit einem rigiden Sparprogramm leitete der neue TUI-Vormann die Wende ein: Joussen senkte die Kosten und steigerte den Gewinn, sodass die Aktionäre im vergangenen Frühjahr erstmals wieder eine kleine Dividende kassierten. Weitere Projekte zur Verbesserung der Ertragslage wurden angeschoben.
Joussens jüngster Erfolg ist die in der vergangenen Woche erzielte Einigung mit dem TUI-Travel-Management über die vollständige Übernahme der britischen Tochter. Die Zweiteilung des Touristikgeschäfts war eine Folge der chronisch leeren Kassen. Als TUI im Frühjahr 2007 den britischen Wettbewerber First Choice Travel übernehmen wollte, reichte das Geld nicht. Frenzel musste sich mit gut der Hälfte begnügen. First Choice wurde in TUI Travel umfirmiert, die restlichen 46 Prozent der Aktien blieben bei den früheren Aktionären der britischen TUI-Tochter.
Wie ein Klotz am Bein hing an der Holding in Hannover zudem eine Minderheitsbeteiligung an der Containerreederei Hapag-Lloyd. Der 28-Prozent-Anteil ist der traurige Rest eines von Vorgänger Frenzel angeschobenen, später aber wieder verworfenen Plans, dem Urlaubskonzern mit der Frachtschifffahrt ein zweites Standbein zu verpassen. „Die Ära Frenzel war auf der Zielgeraden durch einen ständigen Strategiewechsel geprägt, der den Kapitalmarkt nicht überzeugen konnte, die Mitarbeiter des Unternehmens aber schwer verunsichert hat“, kritisiert Peter Schütz, Professor für Marketing an der Hochschule Hannover.
