WirtschaftsWoche: Herr Kotil, Ihr Unternehmen hat zehn Jahre lang stark zugelegt. Nun sank der Umsatz im ersten Quartal, die Rendite fällt, und mit der Rezession in der Türkei lahmt ihr wichtigster Wachstumstreiber. Ist die Party vorbei?
Kotil: Nein, sie fängt erst richtig an. Wir werden bis 2023 auf die doppelte Größe wachsen mit dann 120 Millionen Passagieren und 25 Milliarden Dollar Umsatz.
Die aktuellen Zahlen vermitteln einen anderen Eindruck.
Das täuscht. Der Umsatzrückgang im ersten Quartal in unserer internationalen Bilanz in Dollar rührt vor allem aus der stärkeren US-Währung, was unsere Einnahmen in türkischer Lira kleiner wirken lässt. Die Schwäche der türkischen Wirtschaft spüren wir und werden 2015 bei der Passagierzahl statt 18 Prozent im vorigen Jahr (blättert in einer Präsentation) nur gut 15 Prozent wachsen (lacht). Aber im Ernst: Im zweiten Quartal liegt unser Umsatz wieder über Vorjahresniveau, so dass wir am Jahresende wohl zehn Prozent Wachstum und eine Rendite vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen von 18 Prozent schaffen. Mit solchen Werten können wir praktisch unendlich lange zweistellig zulegen und neue Flugzeuge finanzieren.
Zur Person
Kotil, 55, leitet seit 2005 Turkish Airlines. Der in den USA promovierte Maschinenbauingenieur war Professor der TU Istanbul und wurde 2003 Chef des Turkish-Wartungsgeschäfts.
Wann erreichen Sie Ihr altes Ziel, die größte Fluglinie in Europa zu werden?
Die größte europäische Linie zu werden ist bei unserem Wachstum ja fast unvermeidlich (lacht). Und in gewisser Hinsicht sind wir das sogar schon. Wir fliegen fast 230 Flughäfen außerhalb unseres Heimatlandes an, mehr als jede andere Fluglinie. Dazu verbinden wir über unsere Drehkreuz Istanbul (blättert) mehr als 25.000 Städte. Doch am Ende ist es nicht wichtig, wie groß wir sind. Wir wollen die türkische Wirtschaft fördern durch das stärkste Drehkreuz der Welt und dabei über Jahrzehnte gesund wachsen, so wie die Mammutbäume in den USA.
Dabei drohen Sie gelegentlich zu stolpern. Sie hatten jüngst mehrere Sicherheitsprobleme, vor allem mit gefährlichen Starts und Landungen. Sind Sie zu schnell gewachsen?
Nein. Wenn wir das geringste Anzeichen für ein Problem sehen, schauen wir, was wir besser machen können, egal was es kostet.
Die Erfolgsfaktoren von Turkish Airlines
In den vergangenen zehn Jahren war Turkish Airlines die am schnellsten wachsende Fluglinie Europas außerhalb des Billigflugsektorts. Wächst die Airline weiter so schnell ist die Linie binnen einer Dekade so groß wie der Lufthansa-Konzern, der seinen aktuellen Vorsprung nur durch Zukäufe wie Swiss oder Austrian Airlines gehalten hat. Dabei werden die Türken allen - sogar Emirates - Marktanteile abnehmen, besonders bei lukrativen Geschäftsreisenden und in der First und Businessclass zwischen Europa und Asien. Dafür sorgt ein Geschäftsmodell, das allen Wettbewerbern zumindest in Teilen überlegen ist. "Turkish vereint die Vorteile europäischer Linien wie Effizienz mit denen der Golf-Airlines wie gutem Service und der Nähe zu Wachstumsmärkten wie Indien", urteilt Christoph Brützel, Professor für Luftverkehrsmanagement an der Fachhochschule Bad Honnef und selbstständiger Berater. Dazu packt die an der Istanbuler Börse notierte Linie ein paar eigene Stärken drauf.
Die 1933 gegründete Linie vereinte noch zur Jahrtausendwende alle Laster einer Staatslinie: kaum Wachstum, hohe Verluste sowie ein unberechenbarer Service an Bord und Boden. Bei Vielfliegern stand die offizielle Abkürzung THY für "They hate you" (Englisch für: Die hassen euch). Auch als Temil Kotil Chef wurde, blieb das Bild, er stammte aus dem rückständigen Nordosten des Landes und ließ sich zu Beginn seiner Amtszeit als Mekkapilger fotografieren, ein in der säkularen Türkei unübliches Bekenntnis zum Glauben.
Um die Beamtenmentalität zu brechen spielte Temil Kotil als neuer Chef die nationale Karte. "Die Modernisierung des Unternehmens war ein Mittel, die Türkei größer zu machen", erzählt der Insider. "Und so einer nationalen Aufgabe kann sich doch kein patriotischer Staatsdiener widersetzen." Wer trotzdem nicht mitzog, fiel am Ende kaum auf unter den Motivierten und Neulingen, die Turkish wegen des kräftigen Wachstums einstellte.
Einen Passagier einen Kilometer weit zu fliegen, kostet Turkish halb so viel wie die Lufthansa. Dafür sorgen niedrigere Löhne sowie politische Hilfen wie niedrige Landegebühren oder rund um die Uhr geöffnete an den Flughäfen sowie schlanke Strukturen, dank denen auf einen Mitarbeiter im Durchschnitt rund ein Drittel mehr Passagiere kommen als bei Lufthansa. "Wir fliegen günstiger als Billigflieger wie Easyjet", sagt Kotil.
Der Service ist laut Skytrax, dem wichtigsten Marktforscher der Flugbranche, der beste in Europa und sogar besser als der von Emirates - aber relativ preiswert. Der Sitzkomfort ist kaum anders als bei der Konkurrenz. Doch beim Essen punktet Turkish mit vier Gängen und der Wahl zwischen drei warmen Hauptgerichten in der Businessclass auf den gut zwei Stunden Flug zwischen Deutschland und Istanbul. Der Unterschied zwischen einem Glas Wasser und einer echten Mahlzeit liegt bei weniger als drei Euro pro Passagier, sagt Kotil.
Wo Emirates Personal aus aller Welt mühsam auf eine gemeinsame Kultur schult, beschäftigt Turkish Leute aus den türkischen Gemeinden in aller Welt. Das vermittelt Gästen aus den Zielländern ebenso Heimatgefühl wie Kunden aus der Türkei. Dazu hat Turkish dank der vielen türkischen Gemeinden überall potenzielle Kunden, die Freunde und Verwandte bisher nur auf Umwegen besuchen konnten und für den schnellen Weg via Istanbul einen Aufpreis zahlen. Damit braucht es oft nur eine Handvoll Geschäftsreisender pro Tag, die nach Istanbul oder zu einem der anderen Ziele wollen.
Dazu hilft die lange Zeit kräftig boomende Wirtschaft des Landes. Dank der zentralen Lage hat das Land starke enge Verbindungen in seine die Nachbarländer. Das rührt auch daher, dass Staatschef Erdogan das Land mangels Hoffnung auf eine baldige EU-Mitgliedschaft zunehmend als Mittler zwischen Ost und West aufbaut. Je mehr die Wirtschaft im Land und in der Nachbarschaft wächst, umso mehr wächst auch Turkish.
In Istanbuls einfacheren Geschäftsreisehotels logieren Manager aus Staaten wie der Ukraine oder Pakistan. Sie wollen Geschäfte mit dem Westen machen. Doch weil sie keine Chance auf eine für Geschäftsabschlüsse oft unerlässliche kurzfristige Einreise in die USA oder Deutschland haben, machen sie die Deals in Istanbul mit in der Regel türkischen Partnern. Weil viele von Ihnen eine zweite Staatsbürgerschaft oder zumindest ein Dauervisum im Westen haben, können sie frei reisen und die Geschäfte im Westen abschließen.
Turkish erreicht mehr Kunden als besonders seine Wettbewerber vom persischen Golf mit weniger Kosten und Risiko. Die Linie aus Istanbul kann Europa und weite Teile Asiens mit 150-sitzigen Maschinen verbinden, was in den Flotten von Lufthansa oder Emirates nur Langstreckenflieger mit 250 Plätzen und mehr schaffen. Das erlaubt Flüge in kleinere Städte mit knapp 80 Kunden pro Tag, wo die anderen erst bei mehr als der doppelten Kundenzahl wirtschaftlich fliegen.
Bislang stammt fast 90 Prozent ihres Umsatzes aus dem Passagiergeschäft und nur zehn Prozent aus Bereichen wie Fracht oder Wartung. Wollen Sie das ändern?
Ja. Beim starken Wachstum unseres Passagiergeschäfts wächst ja vor allem das Wartungsgeschäft automatisch. Doch wir wollen im nächsten Jahrzehnt in beiden Feldern dort ebenso wichtige Anbieter sein werden wie im Passagierverkehr. Aber wir können uns auch vorstellen mit anderen zusammen zu arbeiten, vorausgesetzt das Unternehmen ist gesund und bekommt keine Subventionen.
Wie viel Wachstum kosten Sie die Fluglinien vom Golf wie Emirates oder Etihad? Die haben eine ähnliche Strategie und dank staatlicher Hilfen deutlich tiefere Taschen als Sie.
Unsere arabischen Freunde können uns weder aufhalten noch bremsen, nur vorübergehend etwas stören.
Amerikanische Airlines als Vorbild
Auch wenn sie, wie Lufthansa und die US-Airlines vorrechnen, dank Milliarden-Subventionen Preiskriege anzetteln?
Auch dann. Unprofitable Airlines kann nur Gott retten, aber keine Subvention.
Das sehen viele Fluglinien anders.
Aber sie schaden sich selbst. Wir wissen aus eigener Erfahrung: Subventionen sind am Ende keine Hilfe, sondern ein süßes Gift, das langsam tötet. Sie verderben das Denken der Mitarbeiter. Sie tun nicht mehr das Beste für die Kunden, aber alles, um sich mit immer neuen Entschuldigungen für ihre Verluste die Staatshilfen zu erhalten. Das ist gegen die Natur. Sehen Sie den Baum hier in meinem Büro (steht auf). Ich schütze ihn vor dem Wetter, weil ich ihn liebe. Doch tatsächlich foltere ich ihn, denn ohne die Herausforderungen der Natur wird er schwach.
Top 10 Fluglinien nach der Anzahl der Passagiere weltweit
Air China
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 54,58 Millionen
Quelle: IATA / STATISTA
Lufthansa
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 59,85 Millionen
Easyjet
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 62,31 Millionen
China Eastern Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 66,17 Millionen
Ryanair
Anzahl der Passagiere im Jahr 2013: 86,37 Millionen
American Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 87,83 Millionen
United Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 90,44 Millionen
China Southern Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 100,68 Millionen
Southwest Airlines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 129,09 Millionen
Delta Air Lines
Anzahl der Passagiere im Jahr 2014: 129,43 Millionen
Also haben Sie nichts gegen Subventionen, weil sich das Problem von selbst löst?
Doch. Bislang habe ich die Beweise, von denen die US-Linien sprechen, noch nicht gesehen. Aber wenn die stichhaltig sind und eine Fluglinie in großem Umfang Staatsgeld erhält, müssen wir sie stoppen.
Und wie? Über ein Verfahren vor der Welthandelsorganisation WTO?
Das ist ein Weg.
Die fünf Erfolgsgeheimnisse der arabischen Airlines
Kern des Erfolgs sind die guten Preise. Möglich werden sie durch die im Vergleich zu europäischen Linien bis zu 30 Prozent niedrigeren Ausgaben. Dafür sorgt die Flotte, die dank Großbesteller-Rabatten und moderner Technik im Schnitt gut ein Zehntel günstiger fliegt als die Maschinen der Konkurrenz aus Übersee. Zweites Plus sind die Flughäfen der Golfstaaten. Großzügig gebaut und ohne Einschränkungen beim Nachtflug erlauben sie eine optimale Flugplanung ohne die überflüssigen Ruhezeiten für die teuren Maschinen. Und weil die Airports meist die gleichen Aufsichtsratschefs haben wie die Fluglinien, fördern sie die durch niedrige Gebühren, die nur rund ein Zehntel der in Europa fälligen Abgaben betragen.
Die unternehmensfreundliche Gesetzgebung sorgt für weitere Einsparungen. Dinge wie Steuern und Sozialabgaben sind ebenso unbekannt wie Sozialstandard oder Kündigungsschutz. Das spiegelt sich auch in der Unternehmenskultur wieder. Weil die Gehälter ohne die Abgaben relativ hoch sind und der Job viele Freiräume bietet, ziehen die Golflinien überdurchschnittlich viele hochmotivierte Mitarbeiter an. „Wir haben das Gefühl, die Vorgaben zu erreichen und wahrscheinlich sogar übertreffen können", so ein hochrangiger Mitarbeiter bei Emirates.
Die Flughäfen am Golf liegen verkehrsgünstig. Mit Ausnahme von Chile und Süd-Argentinien sind mit modernen Flugzeugen fast alle Orte der Welt erreichbar und bei den besonders stark beflogenen Routen von Europa nach Südostasien liegen die Golfstaaten quasi auf dem Weg.
Die Golflinien setzen auf Kundendienst. Während die Linien aus Europa und den USA bei Neuerungen wie modernen Flugzeugen, bequemen Sitzen, Betten in der Business Class oder einem persönlichen Unterhaltungsbildschirm in der Economy lange zu teuer waren und sie ihre Kunden bei jeder Gelegenheit mit Zuschlägen belasteten, setzen die Golfinien auf „alles inklusive.“
Fast ebenso viel wie in neue Technik stecken die Linien ins Marketing. Lufthansa etwa investiert eher zurückhaltend in Sportförderung oder aber in ungewöhnliche Dinge wie Events klassischer Musik. Besonders letztere sorgen – bei allem künstlerischen Wert – besonders bei jüngeren Reisenden außerhalb Europas für weniger Bekanntheit als die von den Golflinien bevorzugten Massensportarten wie Fußball oder Formel 1.
Die Grundidee für das Modell borgte sich das Emirates-Gründungsteam um Clark am Ende von Singapore Airlines. Die Linie des südostasiatischen Inselstaats zeigte als erste, wie ein Verbund aus einem Langstreckendrehkreuz, einem kundenfreundlichen Flughafen und der Rückendeckung der lokalen Regierung eine Weltmacht im Fliegen schafft – und daraus dann ein weltweit wichtiges Wirtschaftszentrum erwächst. Ein System, das nach den Golflinien im übrigen auch Island aufgenommen hat, mit Reykjavik als Minidrehkreuz zwischen Europa und Nordamerika.
Lufthansa fordert, Emirates und anderen die Flugrechte zu streichen. Das halten Linien mit arabischen Aktionären wie die IAG-Gruppe um British Airways und Iberia sowie Air Berlin und Alitalia für Protektionismus und haben den europäischen Luftfahrtverband AEA verlassen. Wo stehen Sie als AEA-Präsident in der Frage?
Europa sollte sich nicht unterschätzen. Die Wirtschaft und die Fluglinien haben sich jahrelang weltweit im Wettbewerb gut geschlagen, weil sie und ihre Regierungen alles getan haben um zu wachsen. Nach Asien kommt mit Afrika der nächste große Markt mit 1,2 Milliarden Konsumenten, die reisen wollen. Alle wollen mit Europa Geschäfte machen und dort den Urlaub verbringen. Da kann es doch nur unser gemeinsames Ziel sein, dass sie mit uns europäischen Fluglinien reisen.
Könnte eine Fusion der AEA mit dem Billigflieger-Verband die Einigkeit fördern?
Warum nicht? Was die US-Fluglinien politisch stark macht, ist ihre Einigkeit. Ob etablierte Linie oder Low Cost: Alle sind im Verband „Airlines For America“. Sie streiten bei einem beinharten Wettbewerb gemeinsam und ich glaube erfolgreicher als wir in Europa für weniger schädliche Regulierungen und den Ausbau der Infrastruktur wieder Flughäfen oder der Luftraumüberwachung.
Lufthansa
Bislang sind Sie sich nicht mal mit Ihrem Star-Alliance-Partner Lufthansa einig. Sie wirft Turkish Airlines in einen Topf mit Golflinien, weil Sie ihr Passagiere wegnehmen.
Wir haben keine Probleme mit der Lufthansa. Wir lieben sie. Aber wir bekommen und wollen keine Staatshilfe.
Trotzdem hat Lufthansa die Gemeinschaftsflüge mit Ihnen gekündigt und schreibt auf Strecken mit Turkish weniger Meilen im Bonusprogramm Miles & More gut, obwohl das gegen den Geist der Star Alliance verstößt.
Stimmt. Aber am Ende kennt Lufthansa den Markt. Anders als der Verkehr nach Nordamerika wächst der nach Asien und Afrika. Wir Europäer profitieren am meisten, wenn wir kooperieren und jeder seine Stärken einbringt. Keine Fluglinie stiehlt einer anderen die Kunden. Wir müssen jeden Passagier bei jedem Flug neu für uns gewinnen. Das zeigt nicht zuletzt der Erfolg unserer gemeinsamen Tochter Sun Express...
Betriebskosten von Fluglinien
12,5 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
Quellen: Unternehmen, CAPA
11,5 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
10,5 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
10,2 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
9,8 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
7,8 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
6,0 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
5,8 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
5,5 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
5,2 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
4,2 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
3,8 Cent pro angebotenen Passagierkilometer
...deren Chef allerdings eine schwarze Kasse unterhalten haben soll.
Wir waren etwas überrascht, wie groß die Aufmerksamkeit dafür war. Wir dachten, wir hätten im vergangenen Herbst durch die Selbstanzeige und Steuernachzahlung alles geklärt. Aber ich wäre unhöflich, ohne Abstimmung mit der Lufthansa mehr zu sagen.
Kann Sun Express Sie und Lufthansa näher zusammen bringen? Sun fliegt für Sie und übernimmt bald für die Lufthansa die Langstrecken-Billigflüge der Marke Eurowings.
Sobald es ein Signal von der Lufthansa gibt, vertiefen wir sofort die Zusammenarbeit weil uns das beide stärker macht.
Um zu wachsen müssen Sie bald neue Großraumflugzeuge bestellen. Sie gelten als Interessent wenn Malaysia Airlines seine Superjumbos vom Typ A380 wie angekündigt verkauft.
Das ist erstmal nichts für uns. Dank der zentralen Lage unseres Flughafens Istanbul können wir einen großen Teil unseres Netzes mit kleineren Flugzeugen wie dem Airbus 320 oder der Boeing 737 fliegen. Und auch auf der Langstrecke fliegen wir lieber häufiger mit kleineren Flugzeugen als selten mit größeren Maschinen.
Heißt, dass Turkish Airlines wird nie den A380 fliegen?
Das habe ich nicht gesagt. Wir verhandeln derzeit über eine ganze Palette von Modellen. Und da gehört der A380 dazu. Wenn es sich rechnet, sind wir auch dafür offen.
