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Unternehmensberatung Beraterbranche braucht immer breiteres Rollensprektrum

Die Beraterbranche wird der Filmindustrie ähnlicher. Die Kunden verlangen den Consultants ein immer breiteres Rollen-Repertoire ab. Laut Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Metaconsultingfirma Cardea, gibt viele Möglichkeiten, sich als Consulting-Unternehmen beim Kunden zu positionieren.

Für möglichst großen Erfolg sollte schon vor der Beratung klar sein welcher Berater welche Rolle zu spielen hat Quelle: Fotolia

Experten gehen davon, dass die Zahl der Co-Produktionen steigt. Beraterstars – auch unterschiedlicher Häuser - kommen künftig nur für ganz bestimmte Projekte zusammen und gehen anschließend wieder getrennte Wege.

So richtige Lieblingsberater hat Uwe Bargmann, Leiter Konzernorganisation beim Essener Energieriesen RWE, nicht. "Aber ich erinnere mich durchaus gern an Beratungsprojekte, die sehr viel bewirkt haben – mit großen Häusern genauso wie mit spezialisierten, kleineren Beratungshäusern, die sich zum Beispiel gut im Tagebau auskannten oder in Vergütungsfragen topfit waren". Bargmann sondiert regelmäßig den Beratermarkt und weiß, worauf es ankommt: "Als Auftraggeber muss man dafür sorgen, dass sich externe Berater nur so lang wie nötig und so kurz wie möglich im Haus aufhalten. Wir achten genau darauf, dass im Beratungsteam jeder weiß, welche Rolle er während des Projekts abzudecken hat".

Keine Alleskönner
"Ein kreativer Vordenker ist nicht automatisch auch ein guter Moderator, ein umsetzungsstarker Branchenspezialist nicht unbedingt auch ein guter Trainer oder Coach", bestätigt Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Metaconsultingfirma Cardea, die Unternehmen bei der Auswahl und Steuerung von Beratern unterstützt. "Wer die Erfolgschancen von Beratungsprojekten erhöhen will, sollte als Auftraggeber vor jedem einzelnen Beratungsprojekt festlegen, welche Kompetenzen und verschiedenem Beratertypen im Team vertreten sein sollen. Am besten schreibt man schon im Vertrag fest, welche Personen man ganz konkret bei sich im Hause sehen will".

consultingsearcher by cardea

Damit sich das Investment in die Beraterhonorare lohnt, achtet RWE-Manager Bargmann darauf, dass das Verhältnis zwischen Jungberatern und Senior Partnern stimmt. Und er schaut, welcher Beratertyp auf welchen Hierarchieebenen und in welchen Unternehmenssparten zum Einsatz kommt, damit ihn die Mitarbeiter als Sparringspartner akzeptieren. "Ein Senior-Partner, der auf Augenhöhe mit dem Topmanagement agiert, muss immer mit an Bord an sein. Je nach Projekt brauchen wir manchmal eher den fachlich fundierten Branchenexperten, dem auch die Mitarbeiter in den Kraftwerken den Stallgeruch abnehmen, manchmal einen guten Moderator oder auch den akribischen Projektmanager."

Flexiblere Rollenmodelle gefordert

Der Berater kommt und richtet´s schon: Nach diesem Motto vergeben nur noch hochgradig unerfahrene Beratungskunden Mandate. Galten jahrzehntelang die Beratertruppen der großen Strategieberatungshäuser als unumstrittene Qualitätsführer, die ihr Alleskönner-Image pflegten, achtet selbst McKinsey heute im Recruiting darauf, eine möglichst bunte Mischung von Persönlichkeiten, von Jungakademikern und berufserfahrenen Praktikern einzukaufen. Aus gutem Grund: "Die meisten Auftraggeber erwarten heute von Beratern nicht nur tiefe Fach- und Branchenkenntnis, sie überlegen sich auch immer genauer, welche Aufgaben sie Beratern übergeben und welche nicht mehr", sagt Manger-Wiemann. Diese Haltung zwingt auch die Beratungsanbieter zu mehr Flexibilität.

Selbsthilfe-Workshop statt klassisches Beratungsprojekt
Wie Batten & Company zum Beispiel. "Vor allem im Mittelstand steigt der Bedarf an kürzeren und fokussierten Beratungsprojekten", so Steffen Thiel von der auf Marketing und Vertrieb spezialisierten Unternehmensberatung. Bei der Einführung von neuen Produkten oder Dienstleistungen soll die Strategie am besten in wenigen Wochen konzipiert und umgesetzt werden und der Hauptteil der Arbeit von den eigenen Mitarbeitern gestemmt werden. Das heißt: Neben klassischen Beratungsprojekten bietet Batten immer häufiger Workshop-basierte Formate an, in denen die wichtigsten Entscheider mit Hilfe der Berater lernen, binnen sechs bis acht Wochen selbst eine Markt- und Wettbewerbsanalyse durchzuführen, die wichtigsten Trends zu identifizieren, daraus eine Markteintrittsstrategie zu entwickeln und organisatorisch richtig aufzuhängen sowie sie in einen konkreten Maßnahmenplan zu übersetzen. "Batten Empower" nennt die Managementberatungstochter des Kreativnetzwerks BBDO dieses Hilfe-zur-Selbsthilfe-Angebot. "Wir fungieren in den Workshops mehr als Moderatoren und Strukturgeber denn als Fachexperten", beschreibt Thiel die neue Rolle der Consultants. "Wir geben den Mitarbeitern die Methoden und Prozesse an die Hand, um das Problem richtig zu lösen. Gleichzeitig ermöglichen wir ihnen damit, künftig bei ähnlichen Projekten weitgehend selbstständig zu agieren".

Die Beratungsindustrie wird der Filmindustrie ähnlicher

Deutschlands beste Unternehmensberater
Ziel des Wettbewerbs, der die Leistung der Berater mit einer ausgeklügelten wissenschaftlichen Methode misst: Mehr Transparenz in eine für ihre Diskretion bekannte Branche zu bringen. "Transparenz erhöht Ihr Geschäft", rief Professor Lars Wellejus (im Bild), der den Wettbewerb wissenschaftlich begleitet hatte, den Beratern zu. Und hatte für alle, die dieses Mal nicht auf dem Treppchen gelandet waren, einen Trost parat: "Wer von seinen Kunden zu gute Noten bekommt, ist eindeutig zu billig." Quelle: Robert Poorten
Marcus Engel, René Vogel, Dr. Michael Hartmann (v.l.n.r.), Solution Providers Quelle: Robert Poorten
Hanjo Arms, A.T. Kearney Quelle: Robert Poorten
Martin Hentschel, Intargia, Dr. Robert Kuhn, Universität Kassel, Matthias Ukrig, Intargia, Silke Weißenborn, Universität Kassel, Christian Schauß, Intagria, Dr. Thomas Jurisch, Intargia (v.l.n.r.) Quelle: Robert Poorten
Alexander Nedelchev, Barkawi Management Consultants, Franz Rother, stellv. Chefredakteur WirtschaftsWoche, Wolfgang Schuerholz, Barkawi Management Consultants, Tobias Krauss, Barkawi Management Consultants(v.l.n.r.) Quelle: Robert Poorten
Dr. Heike Wiegand, Allianz Inhouse Beratung, Franz Rother, stellv. Chefredakteur WirtschaftsWoche Quelle: Robert Poorten
Dr. Michael Kieninger, Horváth & Partner GmbH, Thomas Hintermeier Südwestbank AG, Dr. Andreas Maurer, Südwestbank AG, Rainer Zierhofer, Horváth & Partner GmbH, Dr. Oliver Greiner, Horváth & Partner GmbH (v.l.n.r.) Quelle: Robert Poorten

"In Zukunft dürfte die Beratungsindustrie der Filmindustrie immer ähnlicher werden. Verschiedene Beratungshäuser und Einzelberater kommen für ganz bestimmte Projekte zusammen und gehen anschließend, sobald das Projekt abgeschlossen ist, wieder ihrer Wege", prognostiziert Fiona Czerniawska von dem britischen Marktforschungsinstitut Source for Consulting. "Der Druck der Klienten wird dafür sorgen, dass Berater den Mehrwert, den sie Unternehmen bieten, immer wieder neu erfinden zu müssen".

Der Berater als Moderator und Trainer

Der Berater als Ratgeber – das ist nur eine Rolle, die Consultants bei Projekten einnehmen. Vom Vordenker über den Methoden-Anbieter bis zum Legitimierer: Es gibt viele Möglichkeiten, sich als Consulting-Unternehmen beim Kunden zu positionieren.

Laut Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Metaconsultingfirma Cardea, gibt es viele Möglichkeiten, sich als Consulting-Unternehmen beim Kunden zu positionieren:

Welche Rolle(n) Berater heute spielen

Wie sich Beratungshäuser oder auch einzelne Consultants vom Wettbewerb abheben können, macht das Management Center Vorarlberg (MCV) vor. "Wir haben uns ganz darauf spezialisiert, Unternehmen bis 1500 Mitarbeiter in Veränderungsprozessen zu unterstützen", sagt MCV-Geschäftsführerin Marianne Grobner. "Wir wissen, wie man Strategiewechsel und kulturelle Veränderungen in Unternehmen so managt, dass sie von den Mitarbeitern akzeptiert und gelebt werden."

So half MCV in den vergangenen zwei Jahren der Südtiroler Volksbank dabei, eine neue dialog- und kundenorientiertere Unternehmenskultur zu etablieren. Am Anfang stand die Entwicklung einer Strategie für den Kulturwandel, die Arbeit am Führungsverhalten und das Aufstellen eines Maßnahmenkatalogs gemeinsam mit dem Bankmanagement, um den atmosphärischen Wandel durch gemeinsame Veranstaltungen, Workshops, verschiedene Kommunikationsmaßnahmen und Trainings in der Belegschaft einläuten zu können. Mitarbeiter wurden außerdem darin geschult, im Dialog mit den Kunden offener dafür zu werden, was der Kunde wirklich braucht, Gleichzeitig steht die Förderung der Führungskräfte auf der Agenda. Die Manager trainieren, zu beobachten, Feedback zu geben und ihre Rolle als Entwicklung und Coach ihrer Mitarbeiter aktiv zu übernehmen.

Mit Erfolg: Der Genossenschaftsbank gelang es, binnen anderthalb Jahren die Zahl ihrer Genossenschaftsmitglieder von 17.000 auf 32.000 Mitglieder nahezu zu verdoppeln und so ihr Kapital von 63 Millionen Euro zu erhöhen. Der Gewinn stieg von rund 18 auf knapp 22 Millionen Euro.

Jungberater werden nur noch im Backoffice akzeptiert

Der Druck auf die Beratungshäuser, sich mit diesem Rollenverständnis ihrer Berater stärker auseinanderzusetzen, wächst fast in allen Beratungshäusern gleichermaßen, auch bei den internationalen Markenberatungen "Die traditionelle Pyramide im Beratungsgeschäft ist in den vergangenen fünf Jahren nahezu auf den Kopf gestellt worden", sagt Stephan Friedrich von den Eichen, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Innovative Management Partner (IMP). Hatten die Auftraggeber von Beratern vor Jahren noch keinerlei Problem damit, dass Heerscharen von Jungberatern bei ihnen einfielen und den Hauptteil der Projektarbeit stemmten, erwarten sie heute  dass Senior-Berater und Partner der Beratung den Hauptteil der Arbeit selbst erledigen – von der Konzeption bis zur Implementierung. Jüngere Kollegen würden häufig allenfalls vom Kunden nur noch als Backoffice akzeptiert.

Impulsgeber statt Problemlöser

Schauspieler und Tänzer nach einer Show Quelle: dpa

So verwundert es kaum, dass kleine feine Boutiquen und mittelgroße Beratungshäuser wie IMP derzeit bei den Auftraggebern besonders punkten können. Ihre Gründer stammen häufig ursprünglich von McKinsey, Boston Consulting Group oder einer ähnlich namhaften großen Strategieberatung. Hier haben sie das professionelle Handwerkszeug gelernt. Gleichzeitig aber erlauben ihnen die schlankeren Strukturen ihrer Unternehmen, eine größere Nähe zum Kunden aufzubauen. Etwa wie Quonsult. "Wir sehen uns eher in der Rolle des Impulsgebers, der das Management und die Mitarbeiter dabei unterstützt, die richtigen Hebel umzulegen, um das Unternehmen leistungsfähiger zu machen", sagt  etwa Johannes Maib, Partner der Unternehmensberatung Qonsult. Vor gut zehn Jahren gründete der ehemalige McKinsey-Berater gemeinsam mit anderen McKinsey-Alumni eine neue Beratungsgruppe Die sieben Partner und ihre rund 60 Berater genießen heute einen exzellenten Ruf als Vordenker-Truppe, die sich mit McKinsey durchaus messen lassen kann. 

Keine Ideen überstülpen, die Mitarbeiter machen lassen
Ähnliches gilt auch für Valeocon Management Consulting. Der Spezialist für ergebnisorientierte Organisationsentwicklung und Innovationsmanagement hilft Unternehmen wie Siemens, Bosch, Johnson & Johnson oder Novartis dabei, die Kreativität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und technologischen Möglichkeiten so auszuschöpfen, dass Innovationen auch von ihren Kunden als solche wahrgenommen werden. Vorbild: Apple. "Wer ein iPhone kauft, erwartet mehr als nur ein technisches Gerät", erläutert Valeocon-Partner Andreas Kleinert das Prinzip.  "Da wird selbst der Anruf bei der Hotline schon als Erlebnis inszeniert. Genau solche Innovationen zu ermöglichen, sehen wir als unsere Beraterrolle an", sagt Kleinert. Sein Credo: Ein Berater muss, ja darf sogar nicht alles besser wissen. "Wir wollen den Mitarbeitern unserer Kunden keine Ideen überstülpen", sagt Kleinert. "Die besten Ideen kommen von den Mitarbeitern häufig sowieso selbst".

Das glaubt auch Andros Payne, Gründer der Unternehmensberatung Humatica. Der Schweizer arbeitete lange Jahre als Partner der internationalen Managementberatung Oliver Wyman und machte sich schließlich 2003 selbstständig: "Als Strategieberater war mir klar, dass die Auftraggeber auf Dauer nicht mehr dazu bereit sein werden, Berater dafür zu bezahlen, dass sie drei oder vier Monate im Unternehmen Analysen fahren", sagt Payne. "Wir haben deshalb bei Humatica EDV- und webbasierte Analysetools entwickelt, mit denen Unternehmen selbst die Produktivität ihrer Wissensarbeiter messen können."

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