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Unternehmensberatung Wie kleine Spezialisten gegenüber McKinsey & Co punkten

Der Beratungsmarkt verändert sich, der Wettbewerb verschärft sich. Die großen etablierten Consultinghäuser stehen unter Druck. Auch, weil kleine, hoch spezialisierte Beratungsboutiquen häufig bessere Lösungen bieten.

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Unternehmensberatung Quelle: Fotolia

Henkel gehört zu den deutschen Industrieikonen: 1876 in Düsseldorf gegründet, gehören die Erzeugnisse des Konsumgüterproduzenten zu den bekanntesten Marken im Land. Die weltweit knapp 50.000 Mitarbeiter erzielten mit Wasch- und Reinigungsmitteln wie Persil oder Pril, Haar- und Hautpflegeprodukten wie Schwarzkopf und Fa sowie Klebstoffen für Endverbraucher (Pritt und Pattex) und Industrie (Loctite) 2014 fast 16,5 Milliarden Euro Umsatz.

In vielen Bereichen ist das Unternehmen Marktführer oder gehört zu den weltweit größten Anbietern. Doch diese starke Position muss verteidigt werden – durch kontinuierliche Forschung und Entwicklung, die permanent neue Produktideen fabriziert und gleichzeitig daran arbeitet, bestehende Produkte zu verbessern oder deren Fertigung so zu optimieren, dass die Stückkosten sinken und die Effizienz im Gesamtunternehmen steigt.

Welche Rolle(n) Berater heute spielen

Der ebenfalls in Düsseldorf ansässige Spezialchemiehersteller Cognis war früher mal Teil von Henkel, wurde dann an Finanzinvestoren verkauft und ist inzwischen Teil des größten europäischen Chemiekonzerns BASF in Ludwigshafen. Bei jedem Eigentümerwechsel mussten auch die strategischen Ziele neu definiert werden.

Henkel und Cognis – zwei Unternehmen mit ganz unterschiedlicher Ausrichtung stehen vor ähnlichen Herausforderungen: „Innovation ist ein Dauerthema für sämtliche Hierarchiestufen“, sagt Stephan Friedrich von den Eichen, Professor für Innovation an der Universität Bremen und Managing Partner der Unternehmensberatung Innovative Management Partner (IMP). IMP hat sich auf innovative Geschäftslogiken und disruptive Innovationsprojekte spezialisiert. Zu den Kunden gehören Dax-Konzerne wie Adidas, BASF, Linde und SAP, aber auch große Mittelständler wie Sick oder Würth.

Da stellt sich die Frage: Warum heuern weltweit bekannte Milliarden-Konzerne eine rund 40 Mann kleine Berater Boutique an, warum suchen sie nicht Rat bei McKinsey, Boston Consulting, Roland Berger oder Bain? Was hat IMP, was den Großen fehlt, was können die kleinen Spezialisten besser und warum sind sie heute vielfach erfolgreicher als die großen Traditionsberater mit ihren starken Marken?

Für Friedrich von den Eichen ist Innovation Tagesgeschäft und das schon seit 22 Jahren: Der IMP-Partner kennt die großen Beratungshäuser aus eigener Erfahrung, ist mit deren Arbeitsweise und Selbstverständnis vertraut und weiß um die jeweiligen Stärken und Schwächen. Er sieht mehrere Gründe für die Entwicklung: „Steigender Wettbewerbsdruck, gepaart mit einem Geschäftsmodell, das nur bei Wachstum funktioniert, haben bei den großen Beratungen dazu geführt, dass Profil und Tiefgang gelitten haben", sagt Friedrich von den Eichen. „Zeitweise fehlte die Kraft, in die eigenen Kompetenzfelder zu investieren. Andernorts fehlte die Bereitschaft, inhaltlich Kante zu zeigen. Für alle Kundensegmente möglichst alle Leistungen anbieten, das war die Devise."

Die Entwicklung hat auch mit dem Selbstverständnis der Berater zu tun. Jahrzehntelang zeichneten die Spitzenkräfte sich vor allem durch Branchenexpertise aus. „Das hat seine Berechtigung, wo es darum geht, Prozesse zu optimieren und Benchmarks zu setzen“, sagt Friedrich von den Eichen. Wachstum und insbesondere Innovation brauchten aber etwas Anderes. „Branchenexpertise führt zu guten, am Ende aber branchentypischen Lösungen. Und je typischer eine Lösung, umso durchschnittlicher die Rendite“, sagt der IMP-Partner. „Innovative Geschäftsmodelle leben von den Impulsen vieler, das dafür notwendige Wissen findet sich nicht zwangsläufig in der eigenen Branche.“

Statt dessen ist Vernetzung gefragt. Vernetzung innerhalb der eigenen Organisation, zwischen Unternehmen und schließlich über Industriegrenzen hinweg. „Das können Universalgenies und Industrieexperten nicht mehr leisten. Was es braucht ist das Verzahnen unternehmensinterner Kompetenz mit externem Wissen auf Basis einer robusten Methodik und flankiert durch einschlägige Erfahrung", sagt Friedrich von den Eichen.

Berater brauchen ein schärferes Kompetenzprofil

Damit ändert sich die Rolle des Beraters fundamental. Er ist heute mehr Katalysator und bisweilen auch Co-Innovator. Der Mehrwert beschränkt sich nicht auf Analyse und Systematisierung des Bestehenden. „Unser Resultat sind keine bunten Folien, wir stehen für das Funktionieren innovativer Geschäftslogiken, die es vorher im Unternehmen so nicht gab und für die Mobilisierung der Organisationen“, sagt Friedrich von den Eichen.

Inzwischen haben die großen Beratungshäuser die Zeichen der Zeit erkannt. Durch Zukäufe kleiner, spezialisierter Berater versuchen sie, ihr Kompetenzprofil zu schärfen. „Das kann gelingen, vielfach prallen aber Welten und Beratungsphilosophien aufeinander“, sagt Friedrich von den Eichen. „Aber am Ende sind Wissen und Erfahrungen Einzelner flüchtig."

Eva Manger-Wiemann von der Züricher Metaberatung Cardea bestätigt, was der IMP-Partner sagt: „Die Spezialisten haben eine andere Vorgehensweise, sie sind pragmatischer und umsetzungsstark, sie sind häufig näher am Kunden und sie arbeiten flexibler als die großen Beratungen.“ Die Cardea-Partnerin kennt den Beratungsmarkt wie sonst kaum jemand: Sie hilft Unternehmen jeder Größenordnung, den richtigen Berater zu finden – für die jeweilige Branche und Fragestellung, vor allem aber auch passend zur jeweiligen Firmengröße und zur Unternehmenskultur.

consultingsearcher by cardea

Das neue Cardea-Produkt consultingsearcher®, eine Suchmaschine für den Beratermarkt, erleichtert den Einstieg in den Auswahlprozess: In einer Matrix kann per Mausklick die Branche und eines von gut 30 Beratungsthemen ausgewählt werden. „Mit dem dritten Klick landet der Kunde bei dem Beratungsunternehmen, das für die aktuelle Fragestellung und die jeweilige Branche am besten geeignet ist“, sagt Manger-Wiemann.

In der Suchmaschine steckt mehr als ein ausgeklügelter Algorithmus: Gelistet wird nicht nur nach Unternehmensnamen, sondern nach Beratern und ganzen Teams, die ihre Kompetenz auf dem jeweiligen Gebiet über mehrere erfolgreiche Projekte nachgewiesen haben. „Der consultingsearcher® basiert auf knapp 1000 von uns geprüften Projekten in fast 800 Kompetenzfeldern“, sagt Manger-Wiemann.

Immer häufiger werden über den consultingsearcher® auch kleine Berater-Boutiquen vermittelt, die sich sonst hauptsächlich über Mund-Propaganda und Empfehlungsmarketing verkaufen können. Wie CO-Improve Consulting aus Eschborn bei Frankfurt. Das erst vor drei Jahren gegründete Beratungsunternehmen hat sich auf die Optimierung der Produktentwicklung spezialisiert, zu den Kunden gehören Unternehmen der Autoindustrie, der Elektronik und aus dem Maschinenbau, wie zum Beispiel Schaeffler, SMA oder die Heidelberger Druckmaschinen AG.

„Wenn wir einem Kunden dabei helfen, sich so aufzustellen, dass er neue Produkte anforderungsgerecht, effizient und schnell entwickeln kann, ist das eine ganzheitliche Aufgabenstellung“, sagt Dirk Meißner, Inhaber von CO-Improve. Das beinhaltet Fragen der Produktstrategie, der Entwicklungsprozesse aber auch der Aufbauorganisation.

Das beschreibt aber nur die eine Hälfte von Meißners Selbstverständnis als Berater: „Bei unseren Projekten sind alle mit an Bord, die von der Entwicklung eines neuen Produkts betroffen sind und damit zu tun haben – Produktmanagement, Entwicklung, Fertigung, Einkauf, Kalkulation und Qualitätsmanagement. Es geht darum, ein Produkt zu entwickeln, das sich kostengünstig herstellen lässt, das sich gut verkauft und bei dem am Ende ein Gewinn in der Kasse bleibt.“ Meißner und seine Kollegen helfen ihren Kunden, sich so aufzustellen, dass diese Bedingungen erfüllt werden.

„Um das zu erreichen, mussten wir uns auch selbst fokussieren“, sagt Meißner, „auf die Branchen Automotive, Elektronik und Maschinenbau und auf das Kernthema Produktentwicklung.“ Was CO-Improve von den Branchenriesen McKinsey, Boston Consulting, Berger oder Bain aber vor allem unterscheidet: „Bei unseren Projekten werden alle von der bevorstehenden Veränderung Betroffenen von vornherein in den Entscheidungsprozess mit einbezogen“, versichert Meißner, „bei uns wird nichts von oben aufgepfropft.“

Mittlerweile kann Meißner auf die bei rund 200 Projekten gesammelten Erfahrungen aufbauen. „Wir präsentieren keine am grünen Tisch entstandenen Powerpoint-Konzepte aus der Schublade sondern maßgeschneiderte Lösungen, die zum Unternehmen passen.“ Was die Beratungsarbeit auch für ihn angenehmer macht: „Sparprogramme sind nur selten unser Thema, wir helfen bei der Realisierung von Wachstumschancen“, sagt Meißner.

Kunden bevorzugen das Gespräch auf Augenhöhe

Um mit den jeweiligen Spezialisten auf Augenhöhe agieren zu können, sind auch die Berater-Teams anders strukturiert. „Wir setzen auf Leute mit langjähriger Industrie- und Beratungserfahrung“, sagt Meißner. Seine Kollegen sind darum alle eher um die 50 Jahre alt und Praktiker, auf Frischlinge mit Universitäts-Prädikatsexamen aber ohne Berufserfahrung verzichtet Meißner. „Das Beraten kann man lernen, die Erfahrung, die Fähigkeit zuhören zu können und die Bereitschaft, mit anderen Menschen zusammen zu arbeiten, muss man mitbringen.“

Das deckt sich mit Manger-Wiemanns Erfahrungen: „Die höhere Senioriät und die Spezialisierung der Berater wird nach unseren Erfahrungen immer häufiger nachgefragt.“ Der Erfolg der kleinen Spezialisten hat aber auch mit deren vergleichsweise bescheidenen Honoraren zu tun. Für einen Projektleiter werden rund 2100 Euro pro Tage berechnet – halb so viel wie bei McKinsey, Boston oder Bain. „Um unsere Zukunft machen wir uns keine Sorgen, unsere Wachstumschancen sind nach oben offen und werden höchstens durch Engpässe beim Personal begrenzt“, sagt Meißner.

Auch Sebastian Fuchs und seine Mitstreiter bei der Münchener Unternehmensberatung thaltegos setzen vor allem auf Kundenkontakt auf Augenhöhe und sind damit anders als „normale“ Berater. Hinzu kommt ein sehr eng fokussiertes Spezialgebiet: „Wir beschäftigen uns primär mit Big Data und entwickeln daraus häufig Konzepte zur Kundenansprache und Kundenpflege“, sagt Fuchs, einer der vier Gründer der 20-Mann-Firma.

Gegründet wurde thaltegos 2011 als Spin-off: Die Berater waren vorher Teil des BMW-Konzerns. Noch heute kommen die Kunden vorwiegend aus der Autoindustrie und deren Ablegern oder Zulieferern. Fuchs und sein Team haben aber auch schon Projekte für Maschinen- und Anlagenhersteller übernommen.

Auch wenn die Kunden unterschiedlich sind – der grundsätzliche Ansatz ist immer derselbe: „In jedem Unternehmen fallen Unmengen von Daten an, genutzt wird aber nur ein kleiner Teil“, sagt Fuchs. „Wir werten diese Daten aus und entwickeln daraus ein statistisches Modell, mit dem sich beispielsweise Vertriebs- und Marketingaktionen erfolgreich planen lassen.“

Für einen Autohersteller könnte das zum Beispiel ein Konzept sein, wann welcher Kunde angesprochen werden sollte, um ihm ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung anzubieten: etwa das Sonderangebot seiner Werkstatt, um dort eine ohnehin fällige Inspektion zum Sonderpreis erledigen zu lassen. Einem anderen Kunden könnte dagegen ein Gebrauchtwagen angeboten werden, einem dritten ein Neufahrzeug.

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Auch bei der Honorierung unterscheidet thaltegos sich von McKinsey und Co. „Tagesätze rechnen wir kaum ab, wir unterbreiten unseren Kunden Komplettangebote zum Festpreis“, sagt Fuchs. Erfolgsbasierte Bezahlmodelle werden auch angeboten, allerdings selten nachgefragt, vor allem, weil es schwierig ist, die Erfolgskriterien zu definieren.

Was kann Fuchs seinen Kunden bieten, was eines der großen Beratungshäuser nicht so gut kann? „Wir sind ein kleines Team, alle bei uns denken unternehmerisch und sind in der Lage, den Kunden auf Augenhöhe gegenüberzutreten.“ Eine Eigenschaft, die nicht nur zunehmend in großen Konzernen geschätzt und verlangt wird, sondern die vor allem bei mittelständischen, traditionell eher Berater-skeptisch eingestellten Kunden gut ankommt.

„Die Berater unserer großen Mitbewerber sind weit weg von der betriebswirtschaftlichen Realität“, sagt Fuchs. „Wir wissen, wie es sich anfühlt, unter Druck zu stehen.“ Im Gegensatz zu der von scharfzüngigen Kritikern als Helikopter-Beratung gescholtenen Verfahrensweise mancher großer und namhafter Häuser (Einschweben, Staub aufwirbeln, abschwirren), tritt Fuchs mit einem anderem Selbstverständnis an: „Wir liefern eine funktionierende Gebrauchsanleitung und bleiben, bis alles funktioniert – mit anderen Worten, wir verlassen die Baustelle erst, wenn das Haus komplett fertig und vom Kunden abgenommen ist.“

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