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Wolfgang Grupp Der Trigema-Chef experimentiert mit seinen Kindern

Kaum Mitte 20, unerfahren, das halbe Leben fern der Eltern und der Firma – kann so jemand in naher Zukunft die Unternehmensnachfolge antreten? Wolfgang Grupp, Eigentümer des Bekleidungsherstellers Trigema, wagt mit seinen Kindern ein spannendes Experiment.

Trigema-Eigentümer Grupp Quelle: Matthias Schmiedel für WirtschaftsWoche

Der Tag neigt sich zum Abend. Aufrecht, wie gewohnt im dunklen Anzug, farbigen Hemd mit weißem Kragen und feinem Binder, tritt Wolfgang Grupp vor sein Grab.

„Ich will wissen, wo mein Platz ist“, sagt der 73-Jährige und blickt auf eine braune Metalltafel. Die hat er an der Friedhofsmauer anbringen lassen, dort, wo er einmal seine letzte Ruhestätte zu finden gedenkt. „Wolfgang Grupp, geb. 4.4.1942“ hat er auf die Platte schreiben lassen, nur sein Sterbedatum fehlt noch. Daneben hängen fünf weitere Tafeln für seine Angehörigen, noch ohne Inschrift.

Eigentlich hätte er auch schon gern „Elisabeth Grupp, geb. 25.6.66“ auf einer der Platten vermerkt, den Namen seiner Gattin. Aber die habe es abgelehnt, im Alter von 48 Jahren auf ihr Ableben aufmerksam zu machen. Frauen hätten damit Probleme. „Ich war der Einzige“ sagt er, „der das spontan wollte.“

Generationenwechsel bei Trigema

Deutschlands berühmtester Mittelständler, der mit dem Schimpansen vor der Tagesschau für sich wirbt, in Talkshows auf Teufel komm raus polarisiert und erfolglose Top-Manager als verantwortungslose Absahner geißelt, der Eigentümer des T-Shirt-Herstellers Trigema im schwäbischen Burladingen ist und der jeden Morgen in seiner Privatkapelle betet, dieser draufgängerische wie demutbereite Sonderling der deutschen Wirtschaft, er ist in eine neue Lebensphase eingetreten.

Trigema und Grupp

Dafür ist das Freilicht-Mausoleum nur ein äußerliches Zeichen. Sein eigentliches Projekt hat Grupp im Stillen in Angriff genommen. Und das werden Hunderttausende von Familienunternehmern in Deutschland verfolgen: die Überleitung von Trigema an seine Tochter Bonita, 25, oder seinen Sohn Wolfgang, 23, die eigentlich noch zu jung und zu unerfahren sind.

Für viele Familienunternehmen ist die Nachfolge das Problem schlechthin, wie unlängst das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn feststellte. Für Grupp mit seinen rund 1200 Mitarbeitern und fast 90 Millionen Euro Jahresumsatz hat die Zäsur aber ganz besondere Dimensionen.

Denn seine Firma Trigema ist über weite Strecken eine Ein-Mann-Show, deren Erfolg auf einem Eigensinn und Charisma beruht, von dem die auserkorenen Nachfolger weit entfernt sind. Anfang bis Mitte 20, das Studium gerade abgeschlossen, haben seine Lieben nicht nur über die Hälfte ihres Lebens fernab des Unternehmens und des Elternhauses verbracht. Sie haben dabei auch noch in englischsprachiger Umgebung den Duft der großen weiten Welt geatmet statt die Fabrik- und Landluft der schwäbischen Provinz.

Das Geheimnis der Unternehmerfamilien
Die reichsten deutsche Unternehmerfamilien in Deutschland konnten ihr Vermögen in den vergangenen zehn Jahren weiter steigern: Seit 2001 wuchs ihr Vermögen um fünf Prozent auf 320 Milliarden Euro im Jahr 2012. Das belegt eine Studie des Center for Family Business (CFB) der Universität St. Gallen. Nicht nur die Quandt-Erbin Susanne Klatten (Foto) war mit ihren Beteiligungen erfolgreich. Quelle: AP
Die größten Wertsteigerungen können die Familien Jacobs, Herz, Reimann, Kühne (im Bild: Klaus-Michael Kühne) und Hopp vorweisen, die ihr Vermögen jeweils um mehr als drei Milliarden Euro steigern konnten. Quelle: dpa
Die Unternehmen der Familienmitglieder müssen laut Studie nicht immer rechtlich mit einander verbunden sein - auch mit den familiären Bunden alleine lässt sich ein gutes Geschäft machen. Besonders deutlich zeigt sich das in der Kooperation der beiden Beteiligungen der Quandt-Erbin Susanne Klatten, BMW und SGL Carbon, die beim Bau der Elektroautos i3 und i8 kooperieren. BMW-Großaktionärin Klatten hält über ihre Beteiligungsgesellschaft Skion knapp 27 Prozent der SGL-Anteile, BMW zusätzlich knapp 16 Prozent. Quelle: Reuters
Die erfolgreichsten Familiendynastien sind nach Ansicht der Forscher im Mittel 80 Jahre alt. Eine weitere Gemeinsamkeit der Erfolgreichen: etwa zwei Drittel ihres Vermögens investieren sie nach wie vor in das Ursprungsunternehmen. In weit mehr als der Hälfte aller Familien ist nicht ein Einzelunternehmer, sondern sind fünf oder mehr Familienmitglieder unternehmerisch tätig. In ihrem Besitz befinden sich im Schnitt 75 Unternehmen. Bei der Quandt-Familie (im Bild: Sefan Quandt, seine Mutte Johanna Quandt und seine Schwester Susanne Klatten) sind es sogar 22 Mitglieder, die Beteiligungen an 316 Unternehmen halten. Quelle: AP
Doch auch die größten Dynastien können ins Wanken geraten: Nur 65 der Unternehmerfamilien, die 2001 in der Liste der 100 reichsten geführt wurden, sind auch 2012 in der Rangliste vertreten. In 13 Familien sind die Gründe dafür finanzielle Probleme - wie beispielsweise in den Familien Kirch oder Merckle (Foto), die neben ihrem Patriarchen auch weite Teile ihres Vermögens verloren. Acht Familien verlagerten ihren Wohnsitz, fünf verwässerten durch Erbschaft ihr Vermögen, vier Unternehmer starben ohne Erben. Quelle: AP
Im Unterschied zu Private-Equity-Unternehmen investieren die Unternehmerfamilien aber oft langfristiger oder sogar unbegrenzt. Das kann sich auch auszahlen: Aus einer 100-Prozent-Beteiligung an Benckiser (bekannte Marken: Calgon, Calgonit), die rund zwei Milliarden Euro wert war, hat die Familie Reimann nach Fusion mit Reckitt im Jahr 1999 und dem folgenden Börsengang ein Unternehmen mit einem Wert von 4,8 Milliarden, an dem die Unternehmerfamilie immer noch zehn Prozent der Anteile hält. Quelle: PR

Ausgerechnet zwei solche sollen nun im 13 000-Einwohner-Dorf Burladingen, ein bis zwei Autostunden von den nächsten Großstädten Stuttgart und München entfernt, ohne Freunde und Bekannte, ohne jemals längere Zeit ein anderes Unternehmen kennengelernt zu haben und unter einem Vater wie dem ihren die Probe aufs Exempel machen: Kann rigorose Aufzucht, flankiert von grenzenlosem Familiensinn, Elternliebe und materieller Großzügigkeit, den Nachwuchs über Jahre hinweg so emotional aufladen, dass dieser – trotz anderer Verlockungen – zum Einstieg in ein patriarchalisch geführtes Unternehmen bereit ist?

Reichen solche Voraussetzungen, um ein Unternehmen, das im Rhythmus einer fast übermächtigen Persönlichkeit an der Spitze tickt, fortzuführen? Oder verhindert jahrzehntelange Autokratie, dass der Nachwuchs jemals die Kraft haben wird, wenn erforderlich ganz andere Wege einzuschlagen, um das Unternehmen neu auszurichten? Das Experiment ist gerade angelaufen.

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