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Dienstleistungen Unternehmen entdecken das Servicedesign

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Hamburger von McDonald's: Die Quelle: REUTERS

Auch McDonald’s will das Kundenerlebnis stärker in den Service integrieren. In Irland beschäftigt die Burgerkette Mitarbeiter, deren einzige Aufgabe darin besteht, Kunden zu unterstützen: Sie helfen Müttern, wenn die mit Einkaufstüten bepackt und ihren Kindern im Schlepptau das Restaurant betreten. „Seit drei Jahren kommen Unternehmen verstärkt auf uns zu, um die Grundlagenforschung im Servicedesign voranzutreiben oder auch um konkrete Geschäftsmodelle zu entwickeln“, berichtet Professorin Mager.

Bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gehen die Servicedesigner nach einem Mehr-Stufen-System vor. In der Beobachtungsphase schicken sie Manager mit Einwegkameras ins Feld: Sie begleiten Patienten beim Krankenhausbesuch oder bitten Schuhkäufer, ihre Erfahrungen mit Sandalen aufzuschreiben. Anschließend werden die gesammelten Erkenntnisse in einem einstündigen Brainstorming analysiert.

Einzige Regel: Möglichst viele Ideen erfinden – bis zu 100 in der Stunde –, die immer auf den Ideen der anderen aufbauen, ohne das Ziel aus dem Auge zu verlieren. In der dritten Phase muss jedes Teammitglied mögliche Lösungen visualisieren. Eine neue Museumslobby oder ein neuer Warteraum werden als Prototypen aus Pappe aufgebaut oder Videos gedreht, die die Erlebnisse verschiedener Kundentypen mit einem Service wiedergeben. In der anschließenden Veredelungsphase wird der Kunde zum Ausleseprozess gebeten.

Noch betreiben gerade einmal zehn Prozent der Dienstleister einen vergleichbaren Aufwand für Forschung und Entwicklung neuer Serviceleistungen. In den meisten Unternehmen kümmern sich Stabsstellen für Business Development darum – eigene Abteilungen oder gar abteilungsübergreifende Initiativen sind die Ausnahme.

Dazu gehört zum Beispiel IBM: Der IT-Konzern beschäftigt mittlerweile mehrere Hundert Mitarbeiter, die nichts anderes tun, als Dienstleistungen zu erforschen. „Egal, ob Wartezeiten beim IT-Support oder einheitliche Qualitätsstandards in der Strategieberatung. Wir feilen ständig an unseren Service-Prozessen und betreiben Grundlagenforschung, um unsere Leistungen den Kundenerwartungen anzupassen“, sagt Eberhard Armbruster, Leiter des Geschäftsbereichs Integrated Technology Services. Um noch mehr über Entwicklung und Management von Dienstleistungen zu erfahren und Fachkräfte für dieses Feld heranzuziehen, sponsert IBM seit Anfang dieses Jahres das eben erst gegründete Institut für Dienstleistungsforschung an der Universität Karlsruhe. Hier werden Wirtschaftswissenschaftler gezielt in Wissensmanagement und Serviceforschung geschult.

Die Agentur Aegis Media in London hat im vergangenen Jahr eigens einen Leiter für Servicedesign installiert, um herauszufinden, wie Kunden die Zusammenarbeit mit der eigenen Organisation erleben. „Egal, ob Filme beim Pitch gezeigt oder Strategien abgestimmt werden – überall dort, wo der Kunde mit uns in Berührung kommt, soll er das Gefühl haben, dass wir auf ihn eingehen,“ sagt Servicedesignchef Stefan Moritz, „gemeinsam mit den Kollegen der Fachabteilungen erkunden wir die Reise, die ein Klient in unserer Organisation durchläuft, und sortieren, was vor und was hinter der Bühne ablaufen soll.“ So stellte Moritz fest, dass es beim täglichen Austausch von Dateien ständig zu Rückfragen kam: „Ist die Datei auch wirklich angekommen.“ „Wer hat sie schon gesehen?“ Diese Unsicherheiten sollen künftig durch eine zentrale Serverschnittstelle beseitigt werden, zu der die Mitarbeiter des Kunden wie die der eigenen Organisation Zugriff haben.

„Das Instrumentarium des Servicedesigns hilft Unternehmen, das Besondere einer Dienstleistung im Blick zu behalten – dazu zählen Räume, die Requisiten einer Dienstleistung, aber auch Interaktionen, die Gestaltung des Wartens und das gesamte Prozedere um die Dienstleistung herum“, sagt Reinhard Altenburger vom Institut für Dienstleistungsinnovation im österreichischen Bisamberg.

Langfristig verändert das die gesamte Organisation. Im Normalfall sind Dienstleistungsfirmen wie produzierende Unternehmen aufgebaut: ein Kästchen- und Kastenwesen mit direkten und indirekten Berichtslinien, mit Zuständigkeiten und Stellenbeschreibungen – und Lücken, auf die der Kunde beim Versuch, die Dienstleistung zu nutzen, stoßen kann.

„Die Kunden, deren Wünsche und Bedürfnisse mit dem Werkzeug Organisation erfüllt werden sollen, kommen auf den meisten Organigrammen gar nicht vor“, erklärt Mager. Unternehmen, die ihre Services konsequent aus dem Blickwinkel der Kunden gestalten, richten ihre Organisation am Ende automatisch auf diese Berührungspunkte aus.

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