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Dienstleistungen Unternehmen entdecken das Servicedesign

Vorsprung durch Servicedesign: Bisher entwickeln nur wenige Top-Unternehmen ihre Dienstleistungen so akribisch wie ihre technischen Innovationen.

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Yello-Stromzähler

Stromversorger haben ein Doppelproblem: Sie verkaufen ein Produkt, das keiner sehen kann – und sie gelten als raffgierige Monopolisten. Um dem Unsichtbaren wenigstens eine Markenfarbe zu geben, warb Yello jahrelang mit „Strom ist gelb“. Von diesem Herbst an will sich der Stromanbieter auch vom Raffke-Image der Branche absetzen: Ein ganz neues Servicekonzept zeigt den Kunden, wie sich ihre monatliche Stromrechnung ohne Komforteinschränkungen um bis zu zehn Prozent senken lässt.

Die technischen Voraussetzungen für den Service schafft ein digitaler High-Tech-Stromzähler, der anstelle des alten schwarzen Kastens im Keller des Kunden montiert wird. Die kleine gelbe Kiste misst den aktuellen Einzelverbrauch aller Geräte und hilft bei der energiesparenden Umorganisation des Haushalts. Lohnt es sich, die Wäsche nachts statt tagsüber zu waschen, weil dann der Strom billiger ist? Wie viel Energie braucht der Staubsauger? Was kostet die Standby-Funktion des Fernsehers und was kann gespart werden, wenn man auf die Komfortfunktion verzichtet? „Diese Daten spielt der gelbe Sparzähler auf den heimischen Computer und gibt dem Kunden so die Gelegenheit gegenzusteuern“, erläutert Yello-Geschäftsführer Peter Vest.

Solche Serviceverbesserungen sind für Unternehmen mindestens so wichtig wie neue Produkte: „Im 21. Jahrhundert treiben nicht mehr Produktinnovationen die Wirtschaft voran, sondern immaterielle Dienstleistungen. Und so müssen Services auch mit der gleichen Akribie konzipiert werden wie technologische Innovationen“, sagt Birgit Mager, Professorin für Servicedesign an der Köln International School of Design. Das gelte vor allem für Dienstleistungsunternehmen – die investieren hierzulande gerade mal 67 Euro pro Jahr und Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung. Unternehmen der verarbeitenden Industrie geben dafür im Durchschnitt 3215 Euro aus.

Die Knauserigkeit hat kulturhistorische Ursachen: Dienstleistungen haben in Deutschland traditionell nur ein geringes Ansehen, sie galten lange als notwendige Übel und Kostentreiber. Diese Einstellung ändert sich: Auf der Suche nach neuen Wachstumsfeldern entdecken immer mehr Dienstleister das Potenzial ausgeklügelter Superservices. Damit sie so formvollendet, funktional und innovativ geraten wie ein perfekt konstruiertes Produkt, müssen auch Dienstleistungen bis ins Detail geplant werden. Leitgedanke: Ob Informationen, Interaktionen oder Erlebnisse – alles wird aus der Perspektive des Kunden betrachtet und so konzipiert, dass der echten Nutzen hat, wenn er den Service in Anspruch nimmt.

Servicedesign braucht Zeit und gute Vorbereitung: Yello arbeitet seit 2004 an der Entwicklung seines neuen Dienstleistungspakets, das aus passiven Stromverbrauchern aktive Energiemanager machen soll – um sie gleichzeitig enger ans Unternehmen zu binden. So ließ das Kölner Unternehmen 16-jährige Gymnasiasten den Online-Sparrechner testen, und 1000 Haushalte loteten in einem Feldversuch das Energiesparpotenzial aus. Herausgekommen ist ein Angebot, das den Verbrauchern angesichts steigender Energiepreise das mulmige Gefühl der Ohnmacht nehmen soll – und Yello dabei hilft, seinen Mitbewerbern Kunden abzujagen.

Der Trick des neuen Geschäftsmodells ist die Ausrichtung an der Gemütslage der Kunden, an ihren Bedürfnissen und Wünschen. „Zu lernen, wie ein Designer zu denken, ist der Schlüssel für solche Innovationen“, sagt Wissenschaftlerin Mager. „Designer sind darin geschult, Schnittstellen zwischen einem Angebot und einem Nutzer so ausgewogen zu gestalten, dass Funktionalität und Form perfekt zusammenspielen und als gelungenes Erlebnis wahrgenommen werden.“

Die Kunst, verschiedene Perspektiven und Lösungsansätze im Blick zu behalten und miteinander in Einklang zu bringen — das macht bei der Gestaltung von Dienstleistungen den Unterschied aus. „Im Gegensatz zur rein technischen Innovation geht es um Einfühlungsvermögen und Vorstellungskraft für das, was Menschen erwarten“, sagt Stardesigner Tim Brown, Chef der US-Agentur Ideo. „Man muss Bedürfnisse von all diesen Seiten vorausahnen und muss entscheiden, was sinnvoll und Erfolg versprechend ist.“

So begleitete im Auftrag der Bank of America ein aus Psychologen, Anthropologen und Soziologen bestehendes Ideo-Team tagelang junge Mütter, ging mit ihnen einkaufen und beobachtete sie zu Hause mit den Kindern, um mehr über ihr Sparverhalten herauszufinden. „Uns fiel auf, dass viele Mütter gern Geld sparen würden, aber Schwierigkeiten hatten, diese Absicht umzusetzen“, berichtet Fran Samalionis, Leiterin Servicedesign bei Ideo in London, „andere sammelten zu Hause Cent-Beträge in Einweggläsern.“

Dadurch inspiriert, entwickelte Ideo schließlich einen neuen Service namens „Keep the Change“: Wann immer die Kundin mit ihrer Bankkarte bezahlt, rundet die Bank of America den Zahlbetrag auf den nächsten Dollar auf und überträgt die Differenz vom Giro- aufs Sparkonto. Eingeführt wurde das Sparsystem im Oktober 2005. Nach knapp einem Jahr hatte die Bank für hre Zahlkarte 2,5 Millionen Kunden gewonnen, außerdem wurden 700 000 neue Bankkonten und eine Million Sparbücher eingerichtet.

Für den niederländischen  Lebensmittelkonzern Numico nutzte Ideo ein ähnliches Verfahren. Dabei ging es um Familien, deren Kinder unter Phenylketonorie leiden – einer Störung im Eiweißstoffwechsel. Die Beobachtungen ergaben, dass Teenager mit dieser Krankheit häufig ihre Diät vernachlässigten und dadurch gefährliche Folgeschäden riskierten. Den Jugendlichen war es gegenüber ihren Altersgenossen peinlich, nicht nur nicht alles essen zu dürfen, sondern auch noch ständig mit unansehnlich verpackten Nahrungsersatzmittelstoffen hantieren zu müssen. Die Servicedesigner schlugen Numico darum vor, im Internet eine Community für die Betroffenen aufzubauen und das Produktsortiment optisch zu überarbeiten. „Heute tauschen sich die Teenager und ihre Eltern auf der Homepage unseres Kunden über Rezepte aus und fallen auf dem Schulhof nicht mehr auf, weil die Proteine, die sie dringend brauchen, poppig verpackt wie Softdrinks daherkommen“, sagt Ideo-Managerin Samalionis.

Hamburger von McDonald's: Die Quelle: REUTERS

Auch McDonald’s will das Kundenerlebnis stärker in den Service integrieren. In Irland beschäftigt die Burgerkette Mitarbeiter, deren einzige Aufgabe darin besteht, Kunden zu unterstützen: Sie helfen Müttern, wenn die mit Einkaufstüten bepackt und ihren Kindern im Schlepptau das Restaurant betreten. „Seit drei Jahren kommen Unternehmen verstärkt auf uns zu, um die Grundlagenforschung im Servicedesign voranzutreiben oder auch um konkrete Geschäftsmodelle zu entwickeln“, berichtet Professorin Mager.

Bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle gehen die Servicedesigner nach einem Mehr-Stufen-System vor. In der Beobachtungsphase schicken sie Manager mit Einwegkameras ins Feld: Sie begleiten Patienten beim Krankenhausbesuch oder bitten Schuhkäufer, ihre Erfahrungen mit Sandalen aufzuschreiben. Anschließend werden die gesammelten Erkenntnisse in einem einstündigen Brainstorming analysiert.

Einzige Regel: Möglichst viele Ideen erfinden – bis zu 100 in der Stunde –, die immer auf den Ideen der anderen aufbauen, ohne das Ziel aus dem Auge zu verlieren. In der dritten Phase muss jedes Teammitglied mögliche Lösungen visualisieren. Eine neue Museumslobby oder ein neuer Warteraum werden als Prototypen aus Pappe aufgebaut oder Videos gedreht, die die Erlebnisse verschiedener Kundentypen mit einem Service wiedergeben. In der anschließenden Veredelungsphase wird der Kunde zum Ausleseprozess gebeten.

Noch betreiben gerade einmal zehn Prozent der Dienstleister einen vergleichbaren Aufwand für Forschung und Entwicklung neuer Serviceleistungen. In den meisten Unternehmen kümmern sich Stabsstellen für Business Development darum – eigene Abteilungen oder gar abteilungsübergreifende Initiativen sind die Ausnahme.

Dazu gehört zum Beispiel IBM: Der IT-Konzern beschäftigt mittlerweile mehrere Hundert Mitarbeiter, die nichts anderes tun, als Dienstleistungen zu erforschen. „Egal, ob Wartezeiten beim IT-Support oder einheitliche Qualitätsstandards in der Strategieberatung. Wir feilen ständig an unseren Service-Prozessen und betreiben Grundlagenforschung, um unsere Leistungen den Kundenerwartungen anzupassen“, sagt Eberhard Armbruster, Leiter des Geschäftsbereichs Integrated Technology Services. Um noch mehr über Entwicklung und Management von Dienstleistungen zu erfahren und Fachkräfte für dieses Feld heranzuziehen, sponsert IBM seit Anfang dieses Jahres das eben erst gegründete Institut für Dienstleistungsforschung an der Universität Karlsruhe. Hier werden Wirtschaftswissenschaftler gezielt in Wissensmanagement und Serviceforschung geschult.

Die Agentur Aegis Media in London hat im vergangenen Jahr eigens einen Leiter für Servicedesign installiert, um herauszufinden, wie Kunden die Zusammenarbeit mit der eigenen Organisation erleben. „Egal, ob Filme beim Pitch gezeigt oder Strategien abgestimmt werden – überall dort, wo der Kunde mit uns in Berührung kommt, soll er das Gefühl haben, dass wir auf ihn eingehen,“ sagt Servicedesignchef Stefan Moritz, „gemeinsam mit den Kollegen der Fachabteilungen erkunden wir die Reise, die ein Klient in unserer Organisation durchläuft, und sortieren, was vor und was hinter der Bühne ablaufen soll.“ So stellte Moritz fest, dass es beim täglichen Austausch von Dateien ständig zu Rückfragen kam: „Ist die Datei auch wirklich angekommen.“ „Wer hat sie schon gesehen?“ Diese Unsicherheiten sollen künftig durch eine zentrale Serverschnittstelle beseitigt werden, zu der die Mitarbeiter des Kunden wie die der eigenen Organisation Zugriff haben.

„Das Instrumentarium des Servicedesigns hilft Unternehmen, das Besondere einer Dienstleistung im Blick zu behalten – dazu zählen Räume, die Requisiten einer Dienstleistung, aber auch Interaktionen, die Gestaltung des Wartens und das gesamte Prozedere um die Dienstleistung herum“, sagt Reinhard Altenburger vom Institut für Dienstleistungsinnovation im österreichischen Bisamberg.

Langfristig verändert das die gesamte Organisation. Im Normalfall sind Dienstleistungsfirmen wie produzierende Unternehmen aufgebaut: ein Kästchen- und Kastenwesen mit direkten und indirekten Berichtslinien, mit Zuständigkeiten und Stellenbeschreibungen – und Lücken, auf die der Kunde beim Versuch, die Dienstleistung zu nutzen, stoßen kann.

„Die Kunden, deren Wünsche und Bedürfnisse mit dem Werkzeug Organisation erfüllt werden sollen, kommen auf den meisten Organigrammen gar nicht vor“, erklärt Mager. Unternehmen, die ihre Services konsequent aus dem Blickwinkel der Kunden gestalten, richten ihre Organisation am Ende automatisch auf diese Berührungspunkte aus.

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