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Edeka Faul oder frisch?

Bei Deutschlands größtem Lebensmittelhändler tobt ein Machtkampf, denn Edeka steckt mitten in einem riskanten Umbau. 2006 wird für die Genossenschaft und ihren Chef Alfons Frenk das Jahr der Entscheidung: Wird aus der alten Tante Edeka ein Handelskonzern mit Zukunft – oder zerbricht das Unternehmen?

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So etwas habe er noch nicht erlebt, platzt es aus Alfons Frenk heraus. Dann verstummt er. Sekundenlang. Frenks Lachen ist einem bösartigen Augenfunkeln gewichen. Es fällt dem drahtigen Chef von Edeka auch heute noch schwer, über die Ereignisse vom September des vergangenen Jahres zu sprechen. Dabei sah zunächst alles nach einem weiteren Frenk-Coup aus. Kurz nach der Übernahme der Billigkette Netto durch die Edeka hatte Frenk einen ausgewiesenen Discountexperten für den Chefposten bei Netto engagiert: Wilfried Oskierski, einen ehemaligen Top-Manager des Rivalen Lidl. Doch plötzlich, an einem Donnerstagmorgen, nur vier Wochen nach seinem ersten Arbeitstag, spazierte Oskierski in Frenks Büro und kündigte mit dem frechen Hinweis „per heute in drei Jahren“. „Was wollen Sie dann machen“, fragt Frenk heute. Er lacht wieder. Aber es ist ein anderes Lachen, eine Mischung aus Hilflosigkeit und Sarkasmus. Frenk machte etwas. Er forderte Oskierski auf, einen neuen Zettel zu nehmen und per heute in drei Tagen zu kündigen. Jetzt sprudelt es wieder aus ihm heraus. Das Ganze habe sich morgens um neun Uhr abgespielt, „genau hier an diesem Tisch“. Und am gleichen Tag, nachmittags gegen vier Uhr, sei die Meldung gekommen, dass Oskierski neuer Deutschlandchef von Lidl werde. Zurück beim Rivalen. Mit einer Menge Insider-Informationen über Edeka im Kopf. Es sei gut, dass der Mann wieder dort ist, murmelt Frenk. Thema beendet. Wenigstens eines von vielen, mit denen sich Frenk herumschlägt. Die Posse um den Vier-Wochen-Chef Oskierski ist nur ein Mosaikstein in einem großen Bild, das Deutschlands größten Lebensmittelhändler in einem hochexplosiven Spannungsfeld zeigt. In den vergangenen anderthalb Jahren durchlebte die altehrwürdige Genossenschaft ein Wechselbad aus erfolgreichen Übernahmen, dramatischen Umbrüchen und peinlichen Missgriffen. Jetzt steht es Spitz auf Knopf: Gelingt Frenk der wohl schwierigste Konzernumbau in der Geschichte von Edeka? Oder zerbricht die Genossenschaft, weil die Balance zwischen mächtigen Regionalfürsten und Zentrale kippt und damit die Basis des Modells Edeka bröckelt? Dieses Modell beruht auf einer uralten Geschäftsidee. 1898 schlossen sich 21 Krämer zur „Einkaufsgenossenschaft der Kolonialwarenhändler im Halleschen Torbezirk zu Berlin“, kurz E.d.K., zusammen. Sie wollten Warenhäusern wie Karstadt und organisierten Händlern wie Tengelmann Paroli bieten, indem sie gemeinsam Ware einkaufen und günstigere Einkaufspreise aushandeln konnten. Heute ist die Edeka mit einem Gruppenumsatz von über 38 Milliarden Euro, fast 11.000 Geschäften und 250.000 Mitarbeitern Deutschlands größter Lebensmittelhändler, weit vor der Rewe, die auf knapp 8500 Läden kommt, erst recht vor Aldi mit gut 4000 inländischen Filialen.

Edekaner versorgen selbst den hintersten Winkel der deutschen Provinz. Das blau-gelbe Logo ist in vielen Dörfern der zentrale Farbklecks im Ortsbild, die Läden sind dort eine Institution. Edeka, das ist auch ein Gegenmodell zum um sich greifenden Discounttrend. Denn Edeka hat zwar auch seine Billigmarken im Regal, punktet aber vor allem mit Qualität, Vielfalt und Service statt Einheitsware. Die selbstständigen Kaufleute der Kette gelten als die besten in der Branche. Und als die innovativsten. Als der Münchner Flughafen seine Einkaufsmeile um einen Lebensmittelmarkt erweitern wollte, wandte sich Planerin Inge Vogt sofort an Edeka. Ein speziell auf die Bedürfnisse von Passagieren, Stewardessen und Bodenpersonal zugeschnittenes Angebot, international mit einer kleinen Prise an bayrischen Spezialitäten – das traute Vogt nur der alten Tante Edeka zu. Diesen Ruf begründen Paradekaufleute wie Dierk Frauen. Der 39-Jährige betreibt von Brunsbüttel aus zusammen mit seinem Bruder und seinem Vater sechs Edeka-Läden an der Küste von Schleswig-Holstein – im Schnitt mit 2000 Quadratmeter Verkaufsfläche. Der jüngste Markt des Familienunternehmens mit dem Werbeslogan „Ohne Frauen geht es nicht“ steht in Heide, der 21.000 Einwohner zählenden Kreisstadt von Dithmarschen. Weithin sichtbar ist das gläserne Foyer mit der Fotovoltaik-Anlage auf dem Dach. Ein Prunkstück ist die mediterran anmutende, fast 400 Quadratmeter große Obst- und Gemüseabteilung: Rosenkohl von Feldern gleich um die Ecke, Kartoffeln aus Dithmarschen, Kirschen, Kakis und Kakteenfeigen aus aller Welt. Eine sündhaft teure Sprühanlage mit ultrafeiner Zerstäubung hält die Ware frisch. „Wir sorgen für das angemessene Ambiente und nehmen das, was gut ist“, sagt Frauen, „und schauen dabei nicht auf den Euro.“ Schließlich müsse man als selbstständiger Kaufmann ja auch finanziell den Kopf für die Investitionen hinhalten. Und darum sind die Frauens auch ständig in ihren Märkten unterwegs. „Wir halten uns und unseren Marktleitern den Spiegel vor“, sagt der Diplomkaufmann, der nebenbei auch noch Präsident des Bundesverbandes des Deutschen Lebensmittel-Einzelhandels ist – „sonst kehrt der Schlendrian ein.“ Bei Ketten wie Minimal, Aldi oder Lidl ist das anders. Dort schaut vielleicht einmal pro Woche ein Bezirksleiter vorbei und passt auf, dass der Marktleiter nicht allzu kreativ wird und vom straff vorgegebenen Gesamtkonzept abweicht. Eigene Werbung, vielleicht eine eigene Rabattaktion oder individuelle Beleuchtung und Einrichtung sind im Filialgeschäft nicht erwünscht. „Der Selbstständige dagegen muss seine Freiheiten behalten, Regionalität und Qualität bieten“, sagt Frauen. „Das ist das eigentlich Erfolgsrezept guter Selbstständiger.“ Doch dieses Prinzip ist Segen und Fluch zugleich. Die Edeka ist ein denkbar komplexes Gebilde mit einer Vielzahl von Abhängigkeiten zwischen der Hamburger Zentrale und den regionalen Genossenschaften und Großhandlungen. Eine Konstruktion, die zwar die regionalen Belange der Kaufleute – und die hohe Qualität eines lokal abgestimmten Angebots – garantiert, andererseits schnelle Entscheidungen oft blockiert. Effizient ist ein solches System ebenfalls nicht. Die Gruppe ist zwar profitabel, hat aber zuletzt nur einen operativen Gewinn von 480 Millionen Euro ausgewiesen – das sind nur 1,3 Prozent des Umsatzes. Edeka hat bei der Rendite noch eine Menge Luft nach oben. In diese sperrangelweit offene Lücke ist Frenk gestoßen. Er will den Betriebsgewinn bis 2008 auf 630 bis 650 Millionen Euro steigern und hat dazu die alte Tante Edeka umgekrempelt, wie kein Edeka-Lenker zuvor in der über 100-jährigen Geschichte der Genossenschaft. Der begeisterte Rennradfahrer hat den Konkurrenten Spar gekauft, der nun in die Edeka-Organisation integriert wird. Frenk hat auch den Discounter Netto übernommen – so muss Edeka das untere Ende der Preisskala nicht den Konkurrenten Aldi, Lidl und Norma überlassen. Frenk hat per Squeeze-out die Bielefelder Edeka-Tochter AVA AG, zu der Marktkauf und Krane Optik gehören, vollständig übernommen und von der Börse entfernt, er hat internationale Einkaufsallianzen geschmiedet und den konsequenten Rückzug aus allen Auslandsengagements bis auf Dänemark verkündet.

Wer so vehement reintritt, der eckt unweigerlich an. Seit Frenk das Zepter in Hamburg übernommen hat, rollen Köpfe, tobt ein Machtkampf zwischen der Zentrale in Hamburg und einigen der einflussreichen Genossen. Ein halbes Dutzend Top-Manager, von den Edeka-Vorständen Helmut Hörz und Gerhard Peter über die AVA-Vorstände Helmut Metje und Michael Rübel bis hin zu Netto-Chef Wilfried Oskierski und Provinzfürst Georg Dietrich, wurden gefeuert oder schmissen in den vergangenen zwölf Monaten die Brocken hin. „Wer meint, diesen Weg, den der Aufsichtsrat und die Edeka-Gruppe will, nicht mitgehen zu wollen oder zu können, der muss es lassen“, sagt Frenk im Gespräch mit der WirtschaftsWoche. 2006 ist für Frenk und für den gesamten Konzern das Jahr der Entscheidung. Frenk muss jetzt beweisen, dass er auch die rundum erneuerte Edeka führen, Netto und Spar sowie den Sanierungsfall AVA integrieren, den zerfusselten Genossenkonzern in eine straff geführte Handelsgruppe wandeln – und gleichzeitig das empfindliche Gleichgewicht zwischen Regionen und Zentrale wahren kann. Denn darauf wurde bei der Edeka stets Wert gelegt. In den Achtziger- und Neunzigerjahren wuchs zwar der Einfluss der Edeka-Zentrale, durch Serviceleistungen wie die Weiterentwicklung der Edeka-Eigenmarken, Qualitätsmanagement oder übergeordnete Werbekampagnen. Doch weiter reichende Reformen ließen sich nach wie vor nicht einfach von Hamburg aus verordnen. Im Krämer-Konzern ziehen nicht die Chefs am Hamburger New-York-Ring an den Fäden der Macht, sondern die einflussreichen Genossenschaften. Deren Geschäftsführer vertreten die Interessen ihrer Kaufleute – was etwa für die Bayern von Vorteil sein könnte, wird möglicherweise von den norddeutschen Edekanern boykottiert.

Der große strategische Wurf – wachstumsaggressiv und trotzdem kundennah – gelang nicht. Das machte die Edeka und ihre Kaufleute zwar stark am Bodensee, in der Eifel oder im Emsland. Geringere Einkaufsvolumen brachten jedoch im Vergleich zu den zentral einkaufenden Unternehmen wie Metro oder Rewe schlechtere Einstandspreise. Handelsexperten schätzen, dass den Genossen so in der Vergangenheit jedes Jahr weit über 100 Millionen Euro flöten gingen. Erst Hermann Ruetz, der durchsetzungsstarke Chef der Edeka Nordbayern, der 2001 die Führung in Hamburg übernahm, griff in die Ränkespiele im Edeka-Reich ein. Mit Verhandlungsgeschick, rustikalem Charme und eisernem Willen schaffte er es, die Zahl der Edeka-Großhandlungen, die Edeka-Läden beliefern, von zwölf auf sieben zu reduzieren. Auch das größte Manko der Edeka, den schwachen nationalen Einkauf, stärkte der Bayer. Auf Ruetz folgte 2003 Alfons Frenk, der gelernte Wirtschaftsprüfer. Er kam von der Edeka-Minden und setzt den Ruetz-Kurs nun fort; rigoroser und schärfer, als es vielen in der Edeka lieb ist. Frenks rüde Personalpolitik und seine strategischen Entscheidungen sorgen bei der Edeka für Unruhe – angeheizt von geschassten Managern, ehemaligen Edeka-Größen und diversen Unternehmensbeobachtern, die hinter den Kulissen auf den Abschuss Frenks drängen. Ihre Kritik: Frenk schneide die Edeka zu sehr auf seine Person zu, seine Personalpolitik sei eine hochexplosive Mischung aus Cäsarenwahn und Günstlingswirtschaft, er häufe gigantische Schulden an, treffe die falschen Entscheidungen und lenke die Edeka peu à peu ins Verderben. Doch wie kann Frenk innerhalb der bestehenden Edeka-Strukturen überhaupt eine solche Machtfülle anhäufen? „Frenk ist ein glänzender Intrigant, der Menschen gegeneinander ausspielt“, sagt ein Kritiker. Und vor allem: In den Regionen stünden Vertragsverlängerungen bei einigen Geschäftsführern an und dabei habe die Edeka-Zentrale, also auch Frenk, ein Mitspracherecht. „Keiner traut sich aus der Deckung, weil er fürchtet, er könnte der nächste sein, der fliegt.“ Das hieße: In den kommenden Monaten, wenn die Verträge unter Dach und Fach sind, könnte es zum Aufstand kommen. Allerdings ist zweifelhaft, dass Angst allein die Basis für Frenks Macht ist. Ein ehemaliger Spar-Manager glaubt nicht an den Alleingang des Edeka-Chefs: „Frenk kann nur so selbstbewusst auftreten, weil er die Rückendeckung im Aufsichtsrat und bei einflussreichen Genossen hat.“ Fakt ist aber auch: Frenk übt viele Funktionen in Personalunion aus, seine personellen Missgriffe häufen sich und es ist ihm bisher nicht gelungen, vakante und wichtige Schaltstellen im Krämer-Konzern neu zu besetzen. Nach den Abgängen von Warenvorstand Helmut Hörz und Personalchef Gerhard Peter stehen beim blau-gelben 38-Milliarden-Euro-Tanker nur noch anderthalb Mann auf der Kommandobrücke: Frenk, der zusätzlich die Warenverantwortung übernommen hat und sein Finanzchef Hans-Jörg Schumacher, der obendrein auch das Personalressort verantwortet. » Schumacher, seit Mitte des vergangenen Jahres im Edeka-Vorstand, sei jedoch nach einer schweren Krankheit noch nicht wieder voll belastbar, sagen Kenner der handelnden Personen. „Wie muss ich mir jetzt eigentlich eine Vorstandssitzung bei der Edeka vorstellen?“, spottet ein ehemaliger Edeka-Manager. Einsame Sitzungen, und das ausgerechnet in einer Zeit, in der die Aufgaben für den Mini-Vorstand immer mehr zunehmen. Denn die Edeka-Zentrale ist unter Frenk durch die Übernahme der alleinigen Gesellschafterstellung bei Netto, Spar und AVA zum größten Einzelhändler in der Edeka-Gruppe geworden. Die Zentrale in Hamburg bringt 12,8 Milliarden Euro Umsatz auf die Waage – mehr als jede einzelne Edeka-Region. Eine Tatsache, die Genossenschaftspuristen kritisieren. Und gegen die sich hinter den Kulissen eine Front formiert. Frenks-Kritiker befürchten, dass die Anhäufung finanzieller Risiken in der Zentrale sich möglicherweise später, bei Eintritt wirtschaftlicher Schwierigkeiten, nur noch durch einen Haftungsverbund bewältigen lassen, also durch die Integration der Regionen in einen von Hamburg aus gesteuerten Konzernverbund. Diese „Konzernierung“ ist die Horrorvision für die Regionalfürsten.

Wie groß die finanziellen Risiken für die von Frenk geführte Edeka-Zentrale nach dem Kauf von Netto, AVA und Spar tatsächlich sind, ist selbst für Insider schwer zu durchschauen – auch das ein Grund für die Unruhe in der Genossenschaft. Beispiel Ertragslage: Der Reingewinn der Zentrale schrumpfte im vergangenen Jahr von 95 Millionen Euro auf das hauchdünne Plus von 4,3 Millionen Euro. Und das, obwohl Edeka regelmäßig Abschreibungen auf Firmenwerte, die sonst den Gewinn schmälern würden, direkt im Eigenkapital versteckt. 2005 waren das gut 100 Millionen Euro. Damit konfrontiert, verweist Frenk auf Sonderbelastungen wie Abfindungen entlassener Mitarbeiter aus dem Kauf von Spar in Höhe von 167 Millionen Euro. Ohne diesen Brocken habe die Edeka-Zentrale demnach operativ mehr als 170 Millionen Euro Gewinn gemacht. Beispiel Eigenkapital, das Ende 2005 bei nur 476 Millionen Euro lag, also deutlich unter den abzuschreibenden Firmenwerten in Höhe von knapp 864 Millionen Euro. Frenk gibt selbst zu, dass Edeka künftig „wenigstens Gewinne in Höhe der Abschreibungen“ machen müsse. Sonst droht auf Sicht weniger Jahre das Eigenkapital wegzubrechen – mit der möglichen Folge einer Insolvenz. Beispiel Schulden, die um fast 1,5 Milliarden auf gut 3,7 Milliarden gestiegen sind. Frenk hält seinen Kritikern entgegen: „Die tatsächliche Vermögenssituation der Edeka-Zentrale ist deutlich besser geworden. Unser wirtschaftliches Eigenkapital ist sogar spektakulär angestiegen.“ Nach den Käufen von Spar und Netto liege in der gesamten Edeka-Gruppe – für die keine öffentliche Bilanz erstellt wird – das wirtschaftliche Eigenkapital bei 1,6 Milliarden Euro, „dem können Sie noch denselben Betrag an Reserven hinzufügen“. Diese gelassene Sicht auf die Finanzlage steht in diesem Jahr auf dem Prüfstand. Etwa bei Netto. Mit dem Kauf dieser Discount-Märkte hatte Frenk im vergangenen Jahr die neuen Reserven geschaffen. Zu einem Schnäppchenpreis von nur 450 Millionen Euro verleibte sich Edeka Netto ein. Frenk kalkuliert allein bei Netto nun mit Jahresüberschüssen von 100 Millionen Euro. Ob Netto diese Vorgabe schaffen wird, hängt maßgeblich vom Expansionstempo ab. Die Messlatte hat Frenk hoch gelegt: mindestens 100 neue Standorte pro Jahr. Das Problem: Netto steht seit dem abrupten Abgang von Wilfried Oskierski ohne einen Top-Manager da. Die Integration der Spar-Kaufleute in die Edeka-Regionalgesellschaften läuft offenbar reibungslos, ist aber noch nicht abgeschlossen. Vorteil für Edeka: Der einstige Spar-Eigentümer Intermarché habe „die operativen Probleme bei Spar schon in die Bilanz 2004 verarbeitet“, sagt Frenk, „das war Teil der Verhandlungen“. Negative Effekte von 247 Millionen Euro hätten die Franzosen einstecken müssen. Frenk beharrt auch darauf, dass Spar – ohne die Sanierungskosten zu berücksichtigen – schon im vergangenen Jahr einen kleinen Gewinn von 8,1 Millionen Euro gemacht hat. Unter dem Strich kam Spar nach bisher unveröffentlichten Zahlen auf einen Jahresfehlbetrag von fast 108 Millionen Euro. Das größte Problem hat Frenk jedoch in Bielefeld bei der milliardenschweren Tochter Marktkauf, der ehemaligen AVA, die in rund 180 Marktkauf-Lebensmittelmärkten, 150 Marktkauf-Baumärkten und gut 90 Krane-Optik-Fachgeschäften knapp 30.000 Mitarbeiter beschäftigt – und zuletzt bei einem Umsatz von rund fünf Milliarden Euro rund 20 Millionen Euro Verlust gemacht hat. Im Februar hatte die Edeka-Zentrale die restlichen AVA-Aktien übernommen und das Unternehmen von der Börse genommen. Kurz darauf musste Vorstandschef Helmut Metje seinen Dienst quittieren. Ihm folgte Edeka-Vorstand Gerhard Peter, aber er blieb auch nur ein paar Monate. Erst im zweiten Anlauf gelang es Frenk, der bei der Tochtergesellschaft den Aufsichtsrat führt, vor einigen Wochen, mittels seiner Zweitstimme den ehemaligen Spar-Chef Stephan Schelo bei der AVA zu installieren. Die geplante Wahl Schelos war im Aufsichtsrat zunächst am einstimmigen Nein der Arbeitnehmervertreter gescheitert. Denn Schelo eilt der Ruf als knallharter Sanierer voraus. Schon beim angeschlagenen Drogeriemarktfilialisten Ihr Platz hatte Schelo zwischen 2001 und 2004 die Belegschaft nahezu halbiert, auf die gleiche Quote kam der 64-Jährige danach auch bei der Spar, wo er die Hälfte der rund 2800 Mitarbeiter auf die Straße setzte.

Zwei Wochen nach der peinlichen Klatsche im Aufsichtsrat drückte Frenk seinen Kandidaten doch noch durch, zwar nicht als Vorstandschef, sondern als eine Art Arbeitsdirektor mit vielfältigen Aufgaben. Schelo wird nun das machen, was er am besten kann: Löhne drücken und Personal abbauen. Schwieriger wird ihm der Verkauf der Krane-Optik-Filialen und vor allem der Baumarktsparte fallen. Denn die 150 Baumärkte machten im vergangenen Jahr kräftige Verlust und rissen die gesamte AVA in die roten Zahlen. Doch die Lage spitzt sich weiter zu. Offenbar rutschen nun auch die großen Marktkauf-Lebensmittelmärkte tief in die Verlustzone. Immerhin: Um die Expansion in Russland muss sich Schelo nicht mehr kümmern. Das Einkaufszentrum in Moskau mit einem Umsatz von rund 90 Millionen Euro wird aufgegeben. Wie fast alle anderen Auslandsaktivitäten der Edeka. Aus Polen und Frankreich zogen sich die Blau-Gelben schon vor drei Jahren zurück. Jetzt folgen der Teilausstieg in Österreich und der vollständige Rückzug aus Russland und Tschechien. Übrig bleibt nur noch das Geschäft in Dänemark. Damit ist die Edeka der Exot im deutschen Handel. Während Metro, Rewe, Obi, Lidl, Aldi, Norma und Kaufland auf wachstumsstarke Auslandsmärkte setzen, bleibt Frenk mit der Edeka daheim. „Im Gegensatz zu einigen Wettbewerbern verdienen wir in Deutschland gutes Geld“, argumentiert er, baut die Festung Deutschland mit der Spar- und Netto-Übernahme aus und beglückt die Geschäftsführer in den Regionen mit den neu gewonnenen Umsätzen. Einer dieser mächtigen Regionalfürsten ist Dirk Neuhaus. Er gehört zu denen, die Frenk auf seiner Seite hat. Der 37-jährige Sohn von Ex-Edeka-Chef Horst Neuhaus ist Geschäftsführer der Edeka Rhein-Ruhr in Moers, die mit einem Großhandelsumsatz von rund zwei Milliarden Euro die viertgrößte Regionalgesellschaft im Edeka-Reich ist. Rund 770 Läden beliefern die Rhein-Ruhrler in einem Gebiet, das sich von Koblenz bis nach Ostwestfalen ausdehnt. Die von Frenk eingefädelte und ausgehandelte Spar-Übernahme hat Neuhaus gut 100 zusätzliche Spar-Geschäfte aus dem Gesamtpaket gebracht. „Das sind auf einen Schlag 15 Prozent mehr Umsatz und vor allem: Es sind alles selbstständige Händler“, schwärmt Eigengewächs Neuhaus, der nach einem Studium der Handelsbetriebslehre an der Uni Saarbrücken als 25-Jähriger bei der Edeka Baden-Württemberg in Offenburg seine Handelskarriere begann. Vor der Übernahme habe er sich alle Läden angeschaut und sich bei jedem Inhaber persönlich vorgestellt. „Ich musste dort viel Überzeugungsarbeit leisten. Denn für Kaufleute, die seit Generationen Spar-Händler waren, war die Edeka stets ein harter Wettbewerber.“ 25 Spar-Geschäfte wurden bereits umgestellt, bis Ostern 2007 sollen alle Spar-Läden vollständig in die Edeka-Organisation integriert sein. Dann werden sie nicht nur unter dem Edeka-Logo auf Kundenfang gehen, sondern mit einem deutlich erweiterten Angebot an Tiefkühlkost, Wurst- und Fleischwaren zum selbst Bedienen und modernisierten Obst- und Gemüseabteilungen. Bis zu 400.000 Euro veranschlagt Neuhaus für den Umbau eines 1000 Quadratmeterladens. Die Discountkonkurrenz, die Frenk den Edekanern nun mit Netto ins Haus geholt hat, schreckt Neuhaus nicht. „Angst vor Discountern? Das hatten wir mal. Wir sind hier seit Jahrzehnten mitten in der Keimzelle des Discounts und können damit umgehen.“ Die Zentralen von Aldi Süd und Nord sowie die des Tengelmann-Discounters Plus liegen etwa 20 Kilometer entfernt in Essen und Mülheim. Die Proteste, die seit Monaten auf Frenk niederprasseln, kann Neuhaus nicht verstehen. „Da wird eine Sau durchs Dorf getrieben, die es gar nicht gibt.“ Frenk habe bei der Spar- und Netto-Übernahme einen Superjob gemacht. „Statt ungerechtfertigter Kritik hätte er eher die Auszeichnung zum Helden der Arbeit verdient.“ Aber vielleicht trifft das auf jeden Alleinherrscher zu.

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