Als Arcandor-Chef Karl-Gerhard Eick jüngst sein Konzept zur Rettung des Konzerns vorstellte, durfte ein Wort nicht fehlen: „Finanzkrise“. Doch die aktuelle Situation auf den Kapitalmärkten beschleunigt nur den Niedergang des Arcandor-Konzerns, zu dem die Warenhaustochter Karstadt, die Versandsparte Primondo (Quelle) und das Reiseunternehmen ThomasCook gehören. Die wahren Gründe liegen tiefer: In den vergangenen Jahren haben Management und Eigentümer versagt. Nun müssen die Beschäftigten und Aktionäre bluten – und wohl auch die Steuerzahler. Denn Arcandor-Chef Eick hofft auf Staatsgeld, um die Erblasten seiner Vorgänger abzutragen.
Kardinalfehler 1: Die Konzernteile sind nie zusammen gewachsen
Nach der Fusion von Karstadt und Quelle 1999 zur KarstadtQuelle AG blieb alles wie gehabt. Die beiden Marken kämpfen allein, teilweise auch gegeneinander. Die Zentrale des späteren Arcandor-Konzerns in Essen blieb Karstadt-geprägt, die Quelle-Crew machte rund um Nürnberg ihr Ding. Zwar ist eine Trennung der Marken durchaus sinnvoll, um unterschiedliche Kunden anzusprechen. Doch auch die für den Kunden unsichtbaren Vorteile eines gemeinsamen Konzerns - etwa im Einkauf - wurden nicht genutzt. Die Konzerntöchter orderten zwar oft bei den gleichen Lieferanten, aber stets separat und zu unterschiedlichen Konditionen. Erst jetzt will Eick den Einkauf von Quelle und Karstadt bündeln. Zehn Jahre nach der Fusion wurde im Konzern bemerkt, dass es bei rund 83 Prozent des Beschaffungsvolumens Überschneidungen gibt und man mit einem höheren Einkaufsvolumen auch höhere Rabatte aushandeln kann. Ähnlich schlecht lief die Kooperation der Schwesterunternehmen bei den Eigenmarken. Die Yorn, Inscene und She getauften Karstadt-Modelabels kennen nur hartgesottene Fans. Quelle jedenfalls führt die Karstadt-No-Names nicht in den Katalogen. Für konzerninterne Revanche ist gesorgt. Karstadt-Kunden können im Online-Shop zwar Miele-Waschmaschinen und Siemens-Geschirrspüler in den unterschiedlichsten Varianten bestellen, von der Quelle-eigenen Marke Privileg findet sich hingegen kein Produkt bei Karstadt.de.
Kardinalfehler 2: Überschuldung
Der Arcandor-Konzern hat jahrelang über seine Verhältnisse gelebt. Statt sich konsequent von unrentablen Karstadt-Häusern zu trennen, wurden sie weiter durchgeschleppt. Auch die Quelle-Shops und Technik-Center hätten schon früher verkauft werden können – damit wäre der Konzern entlastet worden, zugleich hätten die Einzelunternehmen eine Perspektive bekommen. Dass das durchaus funktionieren kann, zeigt die frühere Arcandor-Tochter Runners Point, die im Sommer 2005 verkauft wurde.
Seit dem Abschied von Arcandor wächst das Unternehmen und schreibt Gewinne. Doch statt den Ansatz auch auf andere Bereiche auszudehnen, modern Unternehmen wie Karstadt Sports unter dem Arcandor-Dach vor sich hin, sie werfen zwar ein paar Erträge ab, können ihr erfolgreiches Modell aber nicht ausbauen, weil der Konzern kaum Geld für Investitionen hat. Woher auch? Der kurzfristige Schuldenstand ist dramatisch.
Bis zum 12. Juni muss Eick einem Konsortium um die britische Royal Bank of Scotland (RBS), Bayerische Landesbank und Commerzbank Kreditverlängerungen über 650 Millionen Euro abtrotzen. Bis Ende September müssen weitere 250 Millionen umgeschuldet werden. Zusätzlich braucht Arcandor 2009 rund 200 Millionen Euro, um mit den Sanierungsarbeiten zu beginnen. Insgesamt muss Eick in den kommenden Monaten knapp 1,2 Milliarden Euro auftreiben.
Kardinalfehler 3: Thomas Middelhoff
Ein Großteil der aktuellen Probleme hängt mit den Fehlern des früheren Konzernchefs Thomas Middelhoff zusammen. Ende Februar, nur wenige Tage bevor der Manager von Eick an der Arcandor-Spitze abgelöst wurde, zog Middelhoff in Briefen an frühere Weggefährten eine ganz persönliche Bilanz über seine Amtszeit: „Rückblickend steht fest", befand der Manager, "dass das Ziel, den Konzern zu retten und auf eine tragfähige Basis zu stellen, erreicht wurde." Mit dem Jubel-Schreiben bewies Middelhoff einmal mehr, wie sehr er sich zuletzt von der Realität entfernt hatte. Dabei galt der Manager bei seinem Antritt im Mai 2005 als Hoffnungsträger. Middelhoff kaufte und verkaufte Unternehmensteile, verscherbelte die Immobilien und verpasste dem früheren KarstadtQuelle-Konzern 2007 den gewöhnungsbedürftigen Namen Arcandor samt Leitspruch: "committed to creating value", zu Deutsch: verpflichtet, Werte zu schaffen.
Er stieß die Logistik ab, die Beteiligung an Starbucks Deutschland, die am Sportfernsehen DSF, an Fitnesscentern, an Golf House und Runners Point, an Wehmeyer und SinnLeffers, an über 70 kleinen Warenhäusern, die heute die Kette Hertie bilden und schließlich verkaufte er die Immobilien des Konzerns. Anfangs mag das hektische Portfolio-Management das Überleben des Konzerns gesichert haben. Doch statt sich danach - vor allem bei Karstadt - um das eigentliche Geschäft zu kümmern, hielt sich Middelhoff von den operativen Niederungen fern und fabulierte lieber schon über die "geglückte Sanierung".
Kurz: Er blieb auf halber Strecke stehen. Statt nun ans Eingemachte zu gehen und sich der Weiterentwicklung des Warenhausgeschäftes zu widmen und dabei auch Konflikte mit Arbeitnehmern und Politikern durchzustehen, hoffte er auf eine große Lösung – eine Liaison mit einem anderen Warenhausbetreiber, der ihm Karstadt und damit die größten Sorgen abnnehmen sollte. Die vermeintlichen Käufer sprangen ab, die Probleme blieben. Und Middelhoff verspielte mit unrealistischen Aussagen vollends das Vertrauen des Kapitalmarkts zu Arcandor.
Kardinalfehler 4: Das Interessensgeflecht der Eigentümer
An dem Arcandor-Desaster tragen auch die Großaktionäre Schuld, die den Konzern mit Sonder- und Einzelinteressen lähmen. Das hat Tradition. So übernahm KarstadtQuelle 2001 von der eigenen Großaktionärin Madeleine Schickedanz 85 Prozent an der Textilkette SinnLeffers. 2004 musste die defizitäre Modekette zum Verkauf gestellt werden. Schickedanz dürfte an dem Deal dennoch gut verdient haben. Noch pikanter ist die Verbindung zwischen Schickedanz und ihrer Hausbank Sal. Oppenheim, deren Gesellschafter an Arcandor beteiligt sind sowie Josef Esch. Letzterer ist ein Immobilienentwickler aus Troisdorf bei Bonn, Esch hat für die Bankkunden von Sal. Oppenheim in den vergangenen 15 Jahren rund 60 Immobilieninvestments mit einem Gesamtvolumen von vier Milliarden Euro konzipiert.
Darunter auch fünf Immobilien in Spitzenlagen deutscher Großstädte, die an Karstadt vermietet waren – zu stattlichen Preisen. Als üblich gelten in der Branche Mieten zwischen sieben und neun Prozent des Umsatzes. Für die fünf Häuser in München, Karlsruhe, Wiesbaden, Potsdam und Leipzig soll Karstadt dagegen bis zu 17,2 Prozent vom Umsatz an die Esch-Fonds überweisen. So muss Arcandor allein für die Karstadt-Filiale in Leipzig 2009 11,3 Millionen Euro zahlen. Im kommenden Jahr sind es nach Unterlagen, die der WirtschaftsWoche vorliegen, gar 12,4 Millionen Euro. Bis 2023 könnte die Summe auf 16,5 Millionen Euro steigen - erst im September 2026 endet der Mietvertrag.
Kardinalfehler 5: Die Konkurrenz wurde unterschätzt
Während Arcandor mit sich selbst beschäftigt war, zog die Konkurrenz am Unternehmen vorbei. Die Otto-Gruppe baute nicht nur ihre E-Commerce-Strategie systematischer aus, sondern trieb auch die Kombination von Filialgeschäft und Versandhandel voran – im In- und Ausland. Bei der Arcandor-Versandsparte Primondo gibt es solche Multichannel-genannten Konzepte nur ansatzweise. Noch gravierender sind die Unterschiede bei den Warenhäusern.
Der Erzrivale Kaufhof verfügt nach jahrelangen Aufbauarbeiten inzwischen über eine profilierte Eigenmarken-Struktur im Textilbereich. Das dürfte auch ein Grund dafür sein, dass Kaufhof anders als Karstadt noch immer Geld verdient. Die wirkliche Bedrohung für Karstadt liegt jedoch woanders: Die Eroberung der Innenstädte durch große Shopping-Center mit Dutzenden Fachmärkten und Filialgeschäften macht den Kaufhäusern zu schaffen. Während Kaufhof allerdings schon früh mit einzelnen Markenshops und dem Galeria-Konzept gegensteuerte, zögerte Karstadt und überließ der Konkurrenz das Feld.
Wie Karstadt mit seinem Alles-unter-einem-Dach-Konzept gegen Handelsketten wie H&M, Zara oder Media Markt langfristig bestehen will, ist offen. Spannender als die Neuerfindung des Kaufhauses ist ohnehin die Frage, warum Arcandor den Center-Markt nicht selbst aufgemischt hat. Einzelne Kaufhausflächen hätten schon vor Jahren in Eigenregie zu Shopping-Centern umgebaut werden können. Mit der Handelskompetenz hätte Arcandor womöglich aber auch im Management externer Center punkten können.
