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Einzelhandel Was Karstadt von seinen Wettbewerbern lernen kann

Einem neuen Investor bleibt nur eine Chance, die marode Warenhauskette Karstadt zu sanieren: Er muss von Erfolgsunternehmen wie Peek & Cloppenburg und Breuninger lernen.

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breuninger

Das Schreiben an die 26 000 Karstadt-Mitarbeiter war freundlich im Ton – und knallhart in der Sache. „Karstadt“, so formulierte Hans Maret, Partner beim Finanzinvestor Triton, verfüge zwar über „erstklassige Standorte“ und „erfolgreiche Sortimente“. Doch gebe es auch „große Schwächen“ wie hohe Mieten und den immensen Investitionsbedarf. Im Klartext: Falls Triton den insolventen Laden übernimmt, wird gründlich aufgeräumt.

Die Reaktion folgte prompt: Als „höchst unmoralisch“ geißelte der Karstadt-Betriebsrat die Offerte. Auch die Dienstleistungsgewerkschaft Verdi schaltete auf Angriff.

Trotz der verbalen Scharmützel soll nun offenbar dennoch ernsthaft verhandelt werden. Triton meldete vergangenen Mittwoch weiteren Gesprächsbedarf an. Die Entscheidung über die Zukunft von Karstadt könnte sich damit bis Ende Mai hinziehen. Eine Stoßrichtung für die Sanierung zeichnet sich indes bereits heute ab: Selbst ein weiterer Stellenabbau und die von Triton in Aussicht gestellten Investitionen von rund 450 Millionen Euro in den kommenden fünf Jahren reichen nicht aus. Karstadt muss das Geschäftsmodell komplett umkrempeln. Der Personaleinsatz, das Sortiment und die Preispolitik müssen verändert und die Mitarbeiter trotz Gehaltseinbußen wieder motiviert werden. Vor allem aber gilt es, Stammkunden zu halten und neue Käuferschichten zu gewinnen. Kurz: Um Karstadt wieder flottzukriegen, bedarf es eines gewaltigen Kraftaktes.

Immerhin, der Kampf ist nicht völlig aussichtslos. Denn es gibt Vorbilder in der Branche, die schon seit Jahren der Konsumunlust trotzen – und zu Prototypen eines neuen Karstadt-Konzeptes taugen.

Musik und Marken

Immer wieder samstags wummern die Beats durch die erste Etage des Peek & Cloppenburg-Hauses (P&C) in der Kölner Schildergasse. An den Rolltreppen steht DJ Ralf Ilgner vor seinem Plattenteller und taucht das Einkaufsgewusel in Club-Atmosphäre. Im Hintergrund shoppen sich Teenager und Mittzwanziger durch die textile Welt, zwängen sich in Röhrenjeans und knappe Tops. Nicht nur in Köln, in allen P&C-Filialen mit großen Abteilungen für Trendware, beschallen DJs die Kulisse.

Das samstägliche Ritual, so die Erwartung des P&C-Generalbevollmächtigten Adrian Kiehn, sei schließlich bestens geeignet, „Multiplikatoren in werberesistenten Zielgruppen“ zu erreichen. Soll wohl heißen: In der Internet- und Club-Szene spricht sich – den Beats sei’s gedankt – herum, dass P&C nicht nur Altherrenblousons und überteuerte Business-Uniformen vertreibt.

Manager Kiehn, 40, deckt seinen persönlichen Bedarf allerdings eher im Stockwerk über dem DJ-Pult.

Hier herrscht das Kontrastprogramm: gediegene Ruhe. Edle Stoffe von Armani bis Zegna liegen wohlsortiert in den Regalen, Lücken im Reigen der Nobelmarken gibt es kaum. Beflissene Verkäufer registrieren jeden Kaufimpuls, und das Ambiente und der Preis der Ware scheinen sorgsam aufeinander abgestimmt.

Der Mix aus jungen Trendmarken und den Modeklassikern scheint bei T-Shirt- wie Armani-Trägern gleichermaßen anzukommen. 2009 erzielte das Düsseldorfer Unternehmen allein in Deutschland knapp 1,3 Milliarden Euro Umsatz. Das sind zwar vier Prozent weniger als im Vorjahr, doch die Umsatzrendite blieb stabil bei mehr als sieben Prozent. Zudem setzt P&C verstärkt auf die Auslandsexpansion und ist in 15 Ländern mit Filialen präsent.

Bei P&C verschwimmt die Grenze zwischen Hersteller- und Handelsmarke

„Warum sollen Kaufhäuser nicht erfolgreich sein?“, wundert sich denn auch P&C-Manager Kiehn. Ihr Konzept sei im Grunde „hochmodern“. Denn „wie eine Suchmaschine im Internet“ könne auch ein Kaufhaus Produkte „nach Qualität und Relevanz“ geordnet präsentieren, meint Kiehn.

Unter den Suchergebnissen, die P&C liefert, finden sich indes nicht nur Boss-Anzüge und Hemden von Olymp, sondern auch überraschend viele Eigenmarken. Sie bescheren Händlern regelmäßig höhere Margen als Ware von Markenherstellern – ein Segment, das Karstadt sträflich vernachlässigte. Modelinien wie Yorn, Inscene und She kennen allenfalls hartgesottene Karstadt-Fans.

Bei P&C verschwimmt die Grenze zwischen Hersteller- und Handelsmarke dagegen immer mehr. Kaum ein Kunde, der in einem der 66 deutschen Häusern zu Jacken von McNeal, Hosen von Review oder Hemden von Christian Berg greift, ahnt, dass dahinter nicht etwa unabhängige Produzenten stecken, sondern P&C selbst. Wobei die Marken von einem eigenen Management nebst Designabteilung geführt werden. Die Autonomie reicht so weit, dass McNeal und Review eigene Filialen samt Flagshipstores betreiben. Die beiden Parademarken der Düsseldorfer werden inzwischen sogar in den Läden der Konkurrenz verkauft, etwa in den Ludwig-Beck-Geschäften.

Käufer strömen in ein Quelle: dpa

Auch das Stuttgarter Traditionswarenhaus Breuninger hat die P&C-Marke Review ins Sortiment aufgenommen. Ein kleiner Ritterschlag für Review.

Nicht nur in Schwaben ist Breuninger längst eine Institution. Auch Handelsmanagern quer durch die Republik gilt das Unternehmen mit seinen zehn Filialen als geradezu mustergültig. „Kennen Sie Breuninger in Stuttgart?“, fragte vor ein paar Monaten etwa Metro-Chef Eckhard Cordes in einem Interview, um prompt loszuschwärmen: „Für mich ein echtes Vorbild.“ Breuninger, lobte der Metro-Manager, zu dessen Konzern ausgerechnet der Warenhausrivale Kaufhof gehört, habe sich über die Jahre immer wieder neu erfunden.

Wer den Stammsitz in Stuttgart besucht, gewinnt einen Eindruck davon. 1881 gegründet – im gleichen Jahr wie Karstadt –, ist Breuninger mit seinem Sortiment regelrecht gewuchert. Über mehrere Flügel erstreckt sich das 35 000 Quadratmeter große Gebäude heute.

Willem van Agtmael kennt dennoch jeden Winkel. Seit mehr als 30 Jahren dirigiert der geschäftsführende Gesellschafter das Unternehmen – und stürzt sich noch immer mit Verve in jedes Detail. Hängt ein Ärmel in einem Sakko fest, hält der Chef beim Rundgang inne und zupft das widerspenstige Stück Stoff persönlich zurecht. Sieht er gar eine Kundin hilflos an der Auslage stehen, sollten sich die Mitarbeiter sputen, sonst droht Ungemach. Denn der gebürtige Niederländer, der einst als Hoteldirektor arbeitete, hat das Unternehmen auf ein ambitioniertes Ziel eingeschworen: Der „kundenfreundlichste Einzelhändler“ der Republik soll Breuninger sein.

Mission Service

Um dem hehren Anspruch gerecht zu werden, betreibt Breuninger etwa eine eigene Maßwerkstatt. Gute Kunden können sich schon vor ihrem Besuch eine persönliche Kollektion nach eigenen Stilvorlieben zusammenstellen lassen. Selbstverständlich gibt es für Kinder ein Spielzimmer. Und um die geschätzte Kundschaft von peinlichen Lautsprecherdurchsagen zu verschonen, werden die Eltern mit einer Art Pager darüber informiert, dass ihr Nachwuchs rebelliert.

Damit die mehr als 4000 Breuninger-Beschäftigten in Sachen Service mitspielen, hat sich van Agtmael einiges einfallen lassen. Mitarbeiter im Einkauf müssen sich etwa jedes Jahr auch ein paar Tage im Verkauf bewähren, um die Kundenwünsche nicht aus dem Blick zu verlieren.

Wie überall im Handel werden die Verkäufer auch bei Breuninger nicht reich. Doch einmal im Jahr bittet der Chef die besten Mitarbeiter per handgeschriebene Einladung zum Galadinner. Das Management steht Spalier und applaudiert, wenn die 60 bis 70 Verkaufsstars der Häuser den Saal betreten.

Dass sich der Aufwand nur lohnt, wenn auch die Marge stimmt, ist klar. Daher hat sich Breuninger schon vor zehn Jahren auf die oberen Sphären der Warenwelt – und deren Preislagen – konzentriert. Van Agtmael verzichtet auch darauf, „alle paar Wochen den Rotstift anzusetzen und jeden Preiskampf mitzumachen“. Bei Karstadt dagegen fehlt auch hier bis heute die klare Richtung. Mal wollte das Unternehmen mehr Luxus in die Häuser bringen, mal wurde Karstadt schlicht in „Sparstadt“ umgetauft und bewarb seine „irren Schnäppchenpreise“.

Dabei scheinen die Konsumenten die Breuninger-Konstanz durchaus zu goutieren. Zwar hüllt sich das Familienunternehmen in schwäbische Zurückhaltung, sobald es um Geschäftszahlen geht. Doch laut den Pflichtveröffentlichungen im Handelsregister hat Breuninger 2008 rund 429 Millionen Euro Umsatz erzielt. Stuttgart ist dabei das wichtigste Haus, aber auch an neun weiteren Standorten, etwa in Nürnberg, Leipzig und Freiburg zeigt Breuninger inzwischen Flagge. Für das Gros der Einnahmen sorgen indes die Stammkunden. Eine Million Kundenkarten hat Breuninger ausgegeben, auf deren Inhaber entfallen rund 60 Prozent des gesamten Umsatzes.

Und selbst im Krisenjahr 2009 liefen die Geschäfte gut, lässt van Agtmael durchblicken und schaut sich nach eigenem Bekunden schon mal nach neuen Standorten um. Das Berliner Karstadt-Flaggschiff KaDeWe sei allerdings nicht darunter: Die Karstadt-Häuser sollen nur im Block und nicht einzeln verkauft werden. 

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