RWE Energieriese bläst zum notwendigen Wandel

Die Gewinne bei RWE sind eingebrochen. Trotzdem ist die Firmenstruktur noch so wie in den fetten Jahren der Branche. Firmenchef Terium startet eine Radikalkur, um Gesellschaften zu verschmelzen.

Die RWE-Gewinne aus den Kohle- und Gaskraftwerken gehen rapide zurück. Bis 2017/2018 dürften sie an der Nulllinie kratzen. Quelle: dpa

Zur jährlichen Pressekonferenz der RWE-Kraftwerkssparte lädt der Konzern traditionell ins Wasserschloss Paffendorf im rheinischen Braunkohlerevier. Das prächtige Gebäude aus dem 16. Jahrhundert mit Türmen und Zinnen, Wassergräben und Balkonen gehört dem Energiekonzern selbst - Glanz aus vergangenen Zeiten.

Denn die Botschaft des Kraftwerkschefs Matthias Hartung bei der Veranstaltung vergangenen Dienstag klang gar nicht fürstlich: Die RWE-Gewinne aus den Kohle- und Gaskraftwerken - wichtiger Ertragsbringer für den ganzen Konzern - rauschen immer mehr in den Keller und nähern sich bis 2017/2018 der Nulllinie. „Unabhängig von Länder- und Spartengrenzen: Es geht ums Überleben“, sagte Hartung.

Neuausrichtung - So steht es um die Energiekonzerne

Der zweitgrößte deutsche Energiekonzern verdient unter dem Strich kaum noch Geld und muss dringend seine Struktur straffen, um sich fit für die Zukunft zu machen. Dazu arbeitet RWE-Chef Peter Terium an letzten Details einer Radikalkur, die er bei einer Aufsichtsratssitzung am 10. August vorstellen will: RWE will Teilgesellschaften bündeln und ihre Zahl deutlich reduzieren, heißt es aus Konzernkreisen.

Dabei geht es nicht um Personalabbau - den hat RWE mit dem Abbau von rund 11.000 Stellen vorerst hinter sich - sondern vor allem um schnellere Entscheidungswege. „Das wäre eine Revolution für RWE - und die ist lange überfällig“, sagen kritische Beobachter wie Marc Tüngler von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW).

Rund 100 Teilgesellschaften und Gremien, sogenannte Legaleinheiten, oft mit Führungsstäben, eigenen Vorständen und allein 10 Aufsichtsräten in Deutschland existieren bei RWE bisher nebeneinander. Alle tagen, beschließen, protokollieren - ein gewaltiger Bürokratieaufwand. Vor allem dauert es mit der dezentralen Struktur viel zu lange, bis Entscheidungen etwa über neue Produkte oder Investitionen vom Spitzenmanagement in der Praxis ankommen.

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