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Exklusiv-Studie Telekom will mit Weltklasse-Service überzeugen

Mit Weltklasse-Service will die Deutsche Telekom ihre Kunden begeistern. Doch das kann teuer werden, wie eine Exklusiv-Studie enthüllt.

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Schlechter als die Post

René Obermann garnierte seine Neujahrsgrüße an die Mitarbeiter mit einigen wohlgesetzten aufmunternden Worten. „Sie alle zusammen haben in diesem Jahr viel geleistet und vor allem viel geschafft“, schrieb der Telekom-Chef in seiner Weihnachtsmail an die „lieben Kollegen und Kolleginnen“ und klopfte allen verbal noch einmal kräftig auf die Schulter: „Wir sind wieder im Kommen. Das belegt unser Markterfolg.“

Dann gewährte der Konzernchef seinen Leuten einen Einblick in die Statistiken, die ihm im Wochenturnus vorgelegt werden. Die Erreichbarkeit der Callcenter sei deutlich besser geworden und liege aktuell bei rund 90 Prozent. Mehr als 75 Prozent aller Anrufe würden sogar schon binnen 20 Sekunden angenommen. Und auch die viel gescholtenen Service-Techniker hielten inzwischen drei Viertel aller Vor-Ort-Termine ein. „Unsere Kundinnen und Kunden werden mehr und mehr eine veränderte Deutsche Telekom erleben“, kündigt Obermann weitere Verbesserungen im laufenden Jahr an und griff dann zur Harfe: „Wir wollen die Deutsche Telekom Schritt für Schritt zum Maßstab für Service in der Branche machen.“

Damit kündigt Obermann gleichsam den Gezeitenwechsel einer ganzen Branche an: Jahrelang hatte die Telekom tatenlos zugesehen, wie ihre Mitarbeiter in den T-Punkten und im Callcenter die Kunden mit lahmem Service und falschen Versprechungen verprellten. Wie der Marktführer quälten sämtliche technik- und infrastrukturverliebten Telekom-Anbieter ihre Kunden so sehr mit schwer erreichbaren Hotlines, hochkomplexen Produkten und undurchsichtigen Tarifen, dass es nur noch für einen Platz im unteren Drittel der branchenübergreifenden Zufriedenheits-Tabelle reicht, die die Servicebarometer AG in München alljährlich erstellt.

Entsprechend gering ist bislang denn auch die Treue der Kunden zu ihrem Anbieter: Aktionspreise und hoch subventionierte Handys locken alljährlich mehrere Millionen Kunden zum Wechsel von einem Anbieter zum anderen – und die freuen sich auf den nächsten Wechsel zur preiswerteren Konkurrenz, sobald der Vertrag ausläuft. Miese Service-Qualität kann man auch billiger bekommen.

Diesen Kreislauf wollen die beiden Marktführer Deutsche Telekom und Vodafone jetzt durchbrechen. Plötzlich entdecken sie ihr Herz für die Kunden, investieren in Kundenbindung und erfüllen Wünsche, die jahrelang auf der internen Tabu-Liste standen – sie zu erfüllen, erschien den Konzern-Strategen schlicht als zu teuer.

Nun die Kehrtwende: Einige träumen sogar schon von einem Service-Paradies, in dem sich die Kunden so wohlfühlen, dass sie ihre auslaufenden Verträge freiwillig verlängern. Die bislang so kundenunfreundliche Telekom will sich sogar an die Spitze der Bewegung setzen und zum „Service-Champion“ aufsteigen. „Die Telekom soll das best-angesehene Service-Unternehmen in Deutschland werden“, stachelt Obermann seine 50.000 in eine separate Servicegesellschaft ausgelagerten Mitarbeiter immer wieder an.

Nur: Den echten Service-Champion gibt es nur mit Milliardeninvestitionen, die sich keiner leisten kann. Wer das ganze Unternehmen auf den Kopf stellt und alle Tarife, Produkte und Beratungsleistungen kompromisslos auf Kundenfreundlichkeit trimmt, der muss das Service-Budget drastisch aufstocken. Umbaukosten und Umsatzverluste in Höhe von knapp zehn Euro fallen dann pro Kunde und Monat an, kalkuliert Felix Nickl, Managing Director bei der Unternehmensberatung Greenwich Consulting in München. Bei Anbietern mit 30 Millionen Kunden – wie der Deutschen Telekom – kommen so schnell stolze 3,6 Milliarden Euro zusammen. Mit fatalen Folgen: Die Kostenexplosion würde zu einem Gewinneinbruch und damit zum nächsten Absturz der T-Aktie führen.

Das Ergebnis ist Teil einer Exklusiv-Studie, die Greenwich Consulting in Kooperation mit der WirtschaftsWoche durchgeführt hat. Am Beispiel der fiktiven Wunschlos Glücklich Fullservice AG – des ersten wirklich kundenfreundlichen Telekom-Unternehmens in Deutschland – ermittelte Greenwich die Kosten für die Realisierung der wichtigsten Kundenwünsche. „Wir wollten wissen, zu welchem Preis ein fiktiver Anbieter uneingeschränkter Service-Champion mit einem nahezu kompletten Angebot werden kann, das wirklich kaum einen bekannten Kundenwunsch offen lässt“, sagt Greenwich-Berater Nickl.

Für den deutschen Markt heißt das: Echten Fullservice kann sich nicht mal ein Konzern wie die Deutsche Telekom leisten. Die Gesamtkosten für die Realisierung aller Kundenwünsche, rechnet Greenwich vor, würden die operative Marge überschreiten. Die Wunschlos Glücklich Fullservice AG bleibt damit Fiktion: Sie würde ihre 30 Millionen Kunden begeistern – aber bei einem Durchschnittsumsatz von 25 Euro pro Kunde ganz schnell rote Zahlen schreiben.

Das wissen auch die Konzerne: Bei den Telekom-Anbietern hat längst eine Diskussionen über den optimalen Servicegrad begonnen. Denn wer aufwendigen Fullservice bietet, hat längst keine Garantie, dass begeisterte Kunden dem Unternehmen lebenslang die Treue halten, und es sogar noch Bekannten und Verwandten weiterempfehlen. Selbst wenn die Kündigungsrate auf null sinken würde, rechnete sich der teurere Top-Service nur, wenn Preisaufschlag oder Marktanteilsgewinne deutliche Umsatzsteigerungen bringen – was aber schwer abschätzbar ist.

Noch gefährlicher wäre allerdings, keinen oder zu wenig Service zu bieten. Das bekommen vor allem kleinere Anbieter zu spüren, die angesichts dramatisch sinkender Preise und damit einhergehender Umsatzverluste im Handy- und Internetgeschäft gezwungen sind, trotz aller gegenteiligen Beteuerungen auch beim Servicebudget den Rotstift anzusetzen.

Denn ein Discounter ohne Service lockt allein mit dem Preis und ist jederzeit austauschbar, sobald ihn ein Konkurrent unterbietet. Schon heute ist die Kundenbindung bei Mobilfunk- und Internet-Anbietern im Vergleich zu anderen Branchen äußerst gering, ermittelte der Kundenmonitor der Servicebarometer AG: Nur 41 Prozent der Mobilfunkkunden würden ihren Anbieter wieder wählen. Bei Internet-Anbietern liegt die Loyalitätsquote sogar nur bei 37 Prozent.

Entsprechend hoch sind die Kündigungsraten. Im Mobilfunk schwankt die jährliche Quote, von Experten „Churnrate“ genannt, zwischen 18 (T-Mobile) und 22 Prozent (E-Plus). Jeder fünfte Kunde wechselt also innerhalb eines Jahres den Anbieter. Rein rechnerisch müssen die Anbieter damit in nur fünf Jahren ihren gesamten Kundenbestand erneuern. Viele der teuer gewonnenen Kunden gehen verloren, bevor sie einen einzigen Euro Rendite abgeworfen haben.

Realisierung aller Quelle: dpa

Kein Wunder, dass viele Anbieter nach dem goldenen Mittelweg suchen, der zusätzlichen Service ohne hohe Mehrkosten verspricht. Eine Möglichkeit: Der Service-Champion verordnet nur dem traditionellen Kundendienst eine Radikalkur und stellt Wartezeiten, Zuständigkeitsgerangel, Inkompetenzen und Terminverschiebungen im Callcenter, im Shop und bei den Technik-Trupps vor Ort ab. „Mit einem Anteil von 1,30 Euro je Kunde und Monat ist ein optimaler Kundenservice in seiner klassischen Form durch verbesserten und flexibleren Vor-Ort- und Callcenter-Einsatz relativ günstig machbar“, sagt Greenwich-Consulter Nickl.

Echter Weltklasse-Service sollte sich darauf aber nicht beschränken. Denn auch für die Tarife und Produkte eines Service-Champions gibt es Verbesserungsmöglichkeiten, die durchaus bezahlbar sind.

Service-Baustelle Tarife: Es wäre so einfach, eine Schneise in den Tarifdschungel zu schlagen. Mit der monatlichen Rechnung bekommt jeder Kunde eine Übersicht mit allen Tarifen, die preiswerter gewesen wären. Noch mehr Kunden würden spontan Beifall klatschen, wenn es an jedem Monatsende die Option zum Wechsel gäbe. Noch radikaler wäre es, die Kunden automatisch und rückwirkend in den für sie günstigsten Tarif einzustufen.

„Best pricing“ nennen das die Amerikaner. In den Neunzigerjahren hat es das in den USA schon mal gegeben, als sich die drei Anbieter von Ferngesprächen – AT&T, MCI und Sprint – erbitterte Preiskämpfe lieferten. Statt die Preise immer wieder anzupassen, boten insbesondere MCI und Sprint werbewirksam an, die Rechnung automatisch auf das Niveau des günstigsten Anbieters zu senken. Eine entsprechende Übersicht legten sie jeder Rechnung bei. Die Anbieter suggerierten dadurch, dass sich Preisvergleiche nicht mehr lohnen, weil „best pricing“ sowieso das beste Angebot herauspickt. Schnäppchenjäger sollten davon abgehalten werden, immer wieder den Anbieter zu wechseln.

Rund 1,40 Euro pro Kunde und Monat würde es kosten, so Greenwich, diese Tarifautomatik in Deutschland einzuführen. „Best pricing“ wäre damit die teuerste Tarifinnovation. Die deutschen Anbieter schrecken deshalb davor zurück. Noch verdienen sie gut daran, dass Kunden bei 350 verschiedenen Tarifmodellen den Überblick verlieren und draufzahlen. Nur ein Bruchteil aller Kunden hat sich genau für den Tarif entschieden, der bei den aktuellen Nutzungsgewohnheiten für sie am günstigsten ist. Auch wenn sich das Nutzungsprofil des Kunden ändert, ignorieren das die meisten Anbieter. Keiner weist seine Kunden unaufgefordert darauf hin, dass sich ein Tarifwechsel lohnt. Der Hinweis, dass es auch einen günstigeren Tarif gibt, kommt in der Regel erst, wenn eine Vertragsverlängerung ansteht – oder das Kündigungsschreiben bereits vorliegt.

Deutlich günstiger ist es, die Tarifgestaltung ganz oder teilweise den Kunden anzuvertrauen. So muss laut Greenwich ein Anbieter mit Umsatzverlusten in Höhe von etwa 80 Cent pro Monat und Kunde rechnen, wenn er die individuelle Kombination verschiedener Tarifoptionen ermöglicht und die Kunden zum „Cherry Picking“ ermuntert.

Beim Dienstleister Debitel gibt es so etwas schon. Kunden, die sich für das Tarifmodell „Vario“ entscheiden, können zum Pauschalpreis von 14,95 Euro jeden Monat ein Minuten-Kontingent kaufen und flexibel festlegen, ob sie mehr telefonieren oder mehr Kurzmitteilungen (SMS) verschicken wollen.

Service-Baustelle Produkte: Der Nummernsalat strapaziert die Nerven. Ob zu Hause, im Büro oder unterwegs – überall ist man unter einer anderen Rufnummer erreichbar. Eine persönliche Rufnummer, die im Festnetz und Mobilfunk funktioniert, könnte Abhilfe schaffen. Doch bislang schrecken die Anbieter vor dem Einsatz solcher Produktinnovationen zurück.

Der Grund: Änderungen am Produktportfolio treiben die Kosten eines Service-Champions auf über sechs Euro pro Kunde und Monat in die Höhe. Allein die persönliche Rufnummer würde 1,51 Euro pro Kunde und Monat verschlingen. Fast genauso teuer wäre es, wenn Anbieter wie die Deutsche Telekom die Zwangskopplung zwischen einem schnellen DSL-Anschluss und dem herkömmlichen Telefonanschluss (analog oder ISDN) aufgeben würden. Viele Kunden brauchen gar keinen Telefonanschluss mehr, müssen ihn aber immer noch mitkaufen.

Wer sich an den Kundenwünschen orientiert, muss seine Produkte sowieso ganz anders gestalten. Warum verkaufen DSL-Anbieter schnelle Internet-Anschlüsse mit maximalen Bandbreiten zwischen zwei und 16 Megabit pro Sekunde – und müssen nach Tests von „Computer-Bild“ einräumen, dass die Spitzengeschwindigkeit nur selten erreicht wird? Besser wäre, wenn die Kunden selbst – wie mit dem Gaspedal im Auto – die gerade benötigte Geschwindigkeit regeln könnten. Oder: Warum lassen die Anbieter ihre Kunden zum Beispiel in Hotspots nicht nach dem besten verfügbaren Netz suchen? Die Geräte könnten auch automatisch alle Netze scannen und den schnellsten Internet-Zugang herauspicken. Doch solche Angebote würden über einen Euro pro Kunde und Monat kosten.

Service-Baustelle Hotline: Jeder hat es schon erlebt. Es gibt Kundenberater, die über sich hinauswachsen. Doch beim nächsten Anruf verfällt ein anderer Service-Mitarbeiter wieder in den alten Trott. Die Wahrscheinlichkeit, denselben freundlichen Mitarbeiter erneut an die Strippe zu bekommen, tendiert gegen null. Auch die Möglichkeit, sich zu diesem einen Mitarbeiter durchstellen zu lassen, gibt es in der Regel nicht.

Dabei würde es nur wenige Cent kosten, dem Kundenwunsch nach einem persönlichen Callcenter-Agenten nach-zu-kommen. Im Bonner Servicecenter von T-Mobile gibt es den persönlichen Betreuer schon – allerdings nur für die zahlungskräftigen Großkunden mit dem Status „Diamant“. Wenn Konzerne wie E.On, Lufthansa oder die Deutsche Bahn Probleme mit T-Mobile-Handys bekommen, dann geht der Hilferuf direkt dorthin.

Top-Service im Callcenter, im Telekom-Shop und bei den Service-Technikern ist schon mit dem vergleichsweise geringen Aufwand von 1,30 Euro pro Kunde und Monat zu haben. Größter Kostentreiber mit etwa 70 Cent ist dabei der Ausbau der Service-Zeiten beim technischen Kundendienst vor Ort. Wenn Kundenbesuche auch am Abend und am Wochenende stattfinden und die Techniker tatsächlich zum vereinbarten Termin anklingeln sollen, dann muss die Mannschaft aufgestockt werden.

Weitaus kostengünstiger ist es, die Mitarbeiter im Callcenter und beim technischen Kundendienst so zu qualifizieren, dass sie jedes Problem sofort lösen. Mit 16 beziehungsweise 18 Cent pro Kunde und Monat ist das der kleinste Posten.

Da wundert es schon, dass die Telekom und ihre Konkurrenten die Lösung dieses Problems so lange vor sich hergeschoben haben. Doch dieses Mal will Obermann – anders als seine Vorgänger Ron Sommer und Kai-Uwe Ricke – dafür sorgen, dass die Telekom nicht in den alten Trott zurückfällt. Den Service-Oscar, den T-Mobile in den USA alljährlich für den besten Kundendienst erhält, hat die Telekom in Deutschland noch nicht gewonnen.

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