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Finanzkrise Weshalb Krisen strategisches Denken und mutige Führung erfordern

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Globaler Wettbewerb

Europas Unternehmen sind für den Wettbewerb mit ihren asiatischen Konkurrenten sehr gut aufgestellt – vermutlich sogar besser denn je. Aber wir müssen um unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter kämpfen. Für Europa kommt es deswegen auf drei Dinge an: Erstens geht es um die schnelle Verwirklichung eines echten Binnenmarktes. Zweitens geht es um den Ausbau der transatlantischen Beziehungen. Und drittens müssen wir den Weg überlegener europäischer Unternehmensführung selbstbewusst ausbauen.

Die besten Unternehmen Europas zeichnen sich durch einige Gemeinsamkeiten aus: Alle verfolgen eine Doppelstrategie, sie betreiben einerseits eine kontinuierliche Produktivitätssteigerung und investieren andererseits in Wachstum. Alle haben ihre Systemkopffunktion auf ihrem Heimatmarkt gestärkt und damit einen Weg gefunden, den Hochlohnstandort zu nutzen. Systemkopf heißt: Konzentration auf die wichtigen Steuerungsfunktionen wie Forschung und Entwicklung, Fertigungsplanung, Vertriebssteuerung oder Marketing und Branding, After-Sales-Services – also die Elemente, die ihren einzigartigen Vorteil letztlich ausmachen. Und alle haben es geschafft, die kulturelle Vielfalt in Europa für sich zu nutzen und Wettbewerbsvorteile aufzubauen, durch Dezentralisierung, durch spezifisches Marketing, durch gute Führung ihrer lokalen Geschäfte.

Europäische Unternehmen sind also langfristiger und strategieorientierter und setzen damit einen Kontrapunkt zu den US-amerikanischen Wettbewerbern, wie sich gerade jetzt in der Finanzkrise zeigt. Wenn es diesen Weg überlegener europäischer Unternehmensführung gibt, dann müssen wir ihn auch verteidigen. Und dabei spielen die betriebswirtschaftliche Forschung und die Ausbildung zukünftiger Manager eine entscheidende Rolle. Die aktuelle Vereinheitlichung der Abschlüsse in Europa durch BA und MBA geht in die falsche Richtung. Natürlich ist es richtig, dass wir uns intensiv um den Ingenieursnachwuchs kümmern. Aber starke Unternehmen setzen auch exzellentes Management-Knowhow voraus. Hinzu kommen muss ein breites, interdisziplinäres Studien-Angebot in bester humanistischer Tradition – denn das ist meines Erachtens immer noch die beste Antwort auf das Vorhaben, Ethik und Moral in die Ausbildung zukünftiger Manager zu integrieren.

Dynamische Kapitalmärkte

Die dynamische Entwicklung der Kapitalmärkte hat die Komplexität für Unternehmen maßgeblich erhöht. Für jeden CEO ist es deshalb ein schwieriger Spagat zwischen der Inanspruchnahme des Kapitals und der konsequenten Verfolgung seiner Strategie. Belohnt wird an der Börse allzu sehr die Prognosequalität, nicht die Zielqualität. Planzahlen und Prognosen, die man leicht nachvollziehen kann, vermitteln den Kapitalmärkten Sicherheit, obwohl diese Sicherheit für alle Beteiligten trügerisch ist. Dieses Verhalten verführt dazu, dass Ziele zu niedrig angesetzt werden, um Prognosen nicht zu verfehlen. Ein Ziel muss aber einen Anspruchsgrad haben, um Menschen motivieren zu können. Ohne ambitionierte Ziele fehlt eine wesentliche Komponente des Wachstumsgedankens.

Die Zahlenorientierung der Analysten wird von der einer unberechenbaren Irrationalität der Börsen begleitet. Ein weiteres Element des Dilemmas sind die Renditeerwartungen der Kapitalmärkte. Zum Problem wird es, wenn die Renditeanforderungen überzogen werden. Eigenkapitalrenditen von mehr als 25 Prozent als Benchmark zu setzen – wie in der Bankindustrie zuletzt gefordert – ist realitätsfern und letztlich gefährlich. Es ist offensichtlich, dass ein Zielkonflikt zwischen strategischer (also nachhaltiger) und finanzieller (also kurzfristiger ) Orientierung bestehlt. Mit anderen Worten, wir kommen immer mehr in einen Gegensatz zwischen strategischem und Finanzmanagement.

Welche Ziele setzt man nun und was setzt man der kurzfristigen Orientierung der Finanzmärkte entgegen? Die Antwort ist schwierig. Aber die Trendantwort heißt: Mehr unternehmerischen Freiraum erkämpfen. Langfristig ist die Kommunikation der Ziele wichtiger, die nach innen helfen ein Unternehmen zu mobilisieren, richtig aufzustellen und alle Kraft auf die Erreichung der Strategie zu richten. Verbunden damit, durch Beharrlichkeit und Nachhaltigkeit auch die Analysten von diesem Kurs zu überzeugen. Denn langfristig zählen Transparenz und Ehrlichkeit – auch im Verhältnis zu den Kapitalmärkten. Was hier hilft, ist auch die aktuelle Erkenntnis, dass die dem amerikanischen Kurzfristdenken verhafteten Bilanzierungsregeln großen Schaden anrichten können – und wir vielleicht eine Renaissance der deutschen HGB-Philosophie erleben. Hoffen wir, dass sich der Trend nach der Finanzkrise nicht wieder umkehrt.

Selbstbewusst in die Krise

Wir haben gesehen, dass vieles von Einstellungen und Werten abhängt, von dem richtigen Zusammenspiel zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren. Ich glaube, wir haben allen Grund dazu, selbstbewusst in die Krise zu gehen. Die Krise bietet enorme Wachstumschancen für gut geführte Unternehmen, die über viel Cash Flow verfügen.

Unternehmen müssen sich vorbereiten auf das, was kommen kann. Dass klassische lineare Planung nicht zielführend ist, gilt in Zeiten großer Unsicherheit mehr denn je. Unternehmen müssen deshalb gerade jetzt ihre eigenen Szenarien entwickeln und alternative Wege identifizieren. Welche Veränderungen der Rahmenbedingungen verträgt das Geschäftsmodell, welches sind die kritischen Grenzen und welche Maßnahmen müssen bei einem Überschreiten ergriffen werden?

Die Schaffung ausreichender Liquiditätsreserven ist von zentraler Bedeutung. Eine langfristige, fristenkongruente Refinanzierung, ein straffes Forderungsmanagement und eine konsequente Optimierung des Working-Capitals schaffen „Luft zum Atmen“. Vor dem Hintergrund der Krise müssen alle Investitionsplanungen dahingehend überprüft werden, ob Verschiebungen möglich sind oder ob Maßnahmen ganz entfallen können. Sehr kurzfristig lassen sich insbesondere sonstige betriebliche Aufwendungen senken. Eventuell bereits beschlossene Effizienzsteigerungsprogramme sind vorzuziehen oder z u beschleunigen, der Einkauf ist noch stärker auf Kostenorientierung zu trimmen. Alle Prozesse müssen auf ihre Effizienz hin überprüft werden.

Welche Geschäftsfelder haben die besten Wachstumsaussichten? Welche Teile sind für die Geschäftsstrategie nicht nötig sondern könnten durch einen Verkauf die Cash Position stärken? Welche Produkte sind die wichtigsten Umsatzbringer, welche sind deckungsschwach – und werden das voraussichtlich auch in Zukunft bleiben? Spätestens eine Krise wie die aktuelle sollte den entscheidenden Vorstoß dafür geben, die Produktpalette zu bereinigen.

Wertmanagement betreiben – und zwar nicht nur im ökonomischen Sinn, sondern vor allem auch im wahrsten Sinne des Wortes. Gute Unternehmen setzen durch klare Werte und Führung auf Leistungsbereitschaft, Selbstvertrauen, Integrität und gesunden Optimismus – und schaffen damit Vertrauen bei ihren Mitarbeitern.

Führung durch Respekt

Die aktuelle Diskussion um Werte ist richtig und wichtig. Unternehmensethik ist ein wichtiges Thema um Vertrauen zurückzugewinnen. Es geht insbesondere um ganz persönliche, vorgelebte Werte und die Persönlichkeit von Managern, die sich daran festmacht. Es geht um Vertrauen in andere und in sich selbst, gleiche Regeln für alle, auch für Führungskräfte, Integrität und Ehrlichkeit, Professionalität, Unternehmergeist, verbunden mit dem Optimismus und der Bereitschaft, Risiken einzugehen. Und nicht zuletzt Mut sich auf Dissens einzulassen und klare Positionen zu vertreten. Streit kann produktiv sein, wenn man ihn fair führt. Wir brauchen also ganz besonders den Mut, Vorbild sein zu wollen – mit allen Pflichten und Verantwortlichkeiten – und bewusst zu führen.

In vielen Unternehmen gibt es heute eine Kultur der gegenseitigen Beurteilung und Bewertung. Natürlich ist es wichtig, das Feedback der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzuholen, um das Unternehmen leistungsfähiger zu machen. Aber: Personalfragen sind Führungsfragen. Die gegenseitige Beurteilung kann leicht in eine Kultur der gegenseitigen Abhängigkeit umschlagen. Ist es wirklich die Aufgabe von Führungskräften, gemocht zu werden? Oder führt das nicht zu einer Verzerrung der Anreize, zu defensiven Abwehrmechanismen, die dem Unternehmenserfolg nicht gut tun müssen? An die Stelle des Wohlfühlunternehmens muss das Leistungsunternehmen treten. Und an die Stelle des „Kuschelns“ muss der Respekt treten, der Respekt vor dem Einzelnen und vor seinem Beitrag zum Ganzen. Ziel dieser Führung ist das Etablieren einer Meritokratie – Führung durch Kompetenz. Es muss nicht nur verbindliche Ziele geben sondern auch eine klare Kommunikation darüber, wer zum Erreichen dieser Ziele beiträgt und wo es Schwächen und Probleme gibt.

Wie jede Führungskraft weiß, bedeutet das unangenehme Konflikte, eine hohe Aufmerksamkeit den Details gegenüber, kurz: sehr harte Arbeit. Sie erfordert ein hohes Maß an Selbstdisziplin vom Führenden, denn er selbst muss sich natürlich an diesen Maßstäben messen lassen und sie vorleben. Die Meritokratie erfordert jedoch auch ein hohes Maß an Respekt und Fairness gegenüber den Mitarbeitern. Nur wer fest damit rechnen kann, auch im Scheitern fair behandelt und nicht gleich fallen gelassen zu werden, traut es sich zu, Risiken einzugehen und unternehmerisch zu handeln.

Eine starke Führung setzt darauf, den Einzelnen Chancen für die Entfaltung ihrer Möglichkeiten und Potenziale zu geben, auf angemessenes Lob, auf konstruktive Kritik und auf den notwendigen Rückhalt, hinter eingegangenen Risiken zu stehen. Im Mittelpunkt dieser Vertrauensorganisation steht die Motivation durch ambitionierte Ziele. Dabei ist es wichtig, nicht nur „kalte Ziele“ zu setzen, also zum Beispiel 20 Prozent mehr Umsatz. Damit solche Botschaften auch den „Bauch“ erreichen, müssen dahinter inspirierende Visionen stehen und wirkungsvoll vermittelt werden. Den Mitarbeitern muss deutlich werden, wohin die Reise geht. Wer das als Führungskraft tatsächlich formulieren will, braucht den Mut, Entscheidungen zu Ende zu denken statt bei den Überschriften stehen zu bleiben. Es gehört Mut dazu, die eigenen Vorstellungen und Ideen zu vertreten. Und sich nicht zu schnell entmutigen zu lassen.

Die Welt ist komplexer geworden, die Zukunft unplanbarer und damit umgehenzu können, erfordert ein hohes Maß an Flexibilität, was zugleich für die Menschen in unseren Unternehmen einen Verlust an Sicherheit bedeutet. Wenn klare Aussagen über die Zukunft schwierig werden, kommt es darauf an, Sicherheit durch Persönlichkeit zu schaffen. Change Management beruht nicht auf Tools, sondern darauf, Menschen zu überzeugen.

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