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Fluglinien Lufthansa vor dem schwierigsten Jahr seit der Privatisierung

Die Lufthansa steht vor dem schwierigsten Jahr seit ihrer Privatisierung. Konzernchef Wolfgang Mayrhuber muss die härteste Krise der Flugbranche überwinden, Christoph Franz als Nachfolger aufbauen, mehrere Zukäufe integrieren und das Unternehmen gründlich renovieren. Denn eine Exklusiv-Studie zeigt: Auf die Herausforderungen der Zukunft sind seine wichtigsten Konkurrenten unterm Strich besser vorbereitet.

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Lufthansa-Chef Mayrhuber: Der Krise den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Quelle: Andreas Pohlmann für WirtschaftsWoche

Eine Zeitenwende bei der Deutschen Lufthansa erkennen Experten an einem untrüglichen Zeichen: Dann ändert Konzernchef Wolfgang Mayrhuber sein Aussehen.

Kurz nach Beginn seiner Amtszeit vor sechs Jahren tauschte er seine dicke Hornbrille gegen ein schlankes Drahtlosmodell – und startete ein milliardenschweres Sparprogramm. Vor zwei Jahren ersetzte der gebürtige Österreicher seine großzügig geschnittenen Sakkos durch sportliche Einreiher – und verordnete der Fluglinie eine dynamische Firmenkultur, die Verbesserungen zum Dauerzustand machen sollte, unabhängig von üblichen Sparprogrammen mit festen Laufzeiten und Ertragszielen.

Jetzt wechselte Mayrhuber zu einem Retrolook mit kleiner Hornbrille und hochgeschlossenen Sakkos. Gleichzeitig startet er einen Kurswechsel zurück zu alten Lufthansa-Tugenden: Geld zusammenhalten und jedes Detail nachrechnen statt wie bis vor Kurzem kräftig zu expandieren.

Rückbesinnung auf die eigenen Stärken kann die Lufthansa in der aktuellen Krise brauchen. Zwar hat Europas umsatzstärkste Linie 2008 mit einem respektablen Gewinn von 804 Millionen Euro beendet. Doch um diese Führung abzusichern, braucht es größere Anstrengungen. „Die Lufthansa steht vor dem schwersten Jahr seit sie Anfang der Neunzigerjahre den Weg vom Staatsbetrieb zu einem Privatunternehmen begann“, sagt Markus Franke, Fluglinienspezialist der Unternehmensberatung Oliver Wyman.

Studie bewertet führende Fluglinien in Europa

Die Herausforderungen sind gewaltig. Die weltweite Wirtschaftskrise sorgt beim Kranich wie bei allen Fluglinien für beispiellose Umsatzeinbrüche von bis zu 20 Prozent und bringt die Lufthansa im Kerngeschäft Passagierverkehr erstmals in die Nähe roter Zahlen. Dazu kommen hausgemachte Herausforderungen. Die Lufthansa muss ihre komplizierte Firmenstruktur in den Griff kriegen und zusätzlich zu den bisher rund einem Dutzend Fluglinien bis Jahresende drei neue integrieren. Zwar hat der Aufsichtsrat gerade den – für einen Konzern mit 25 Milliarden Euro Umsatz mit drei Mitgliedern relativ kleinen – Vorstand endlich um Swiss-Chef Christoph Franz als Leiter des Fluggeschäfts erweitert. Doch nun muss ihn Mayrhuber, der vor dem Ruhestand steht, als Nachfolger aufbauen und mit ihm das Unternehmen auf die neuen Spielregeln in der Zeit nach der Krise vorbereiten.

Das wird mächtig anstrengend. „Die Lufthansa steht zwar finanziell in der Branche mit am besten da“, sagt Berater Franke. „Doch auf die künftigen Herausforderungen sind wichtige Konkurrenten zumindest in einigen Bereichen besser vorbereitet.“

Das ist das Ergebnis einer Exklusivstudie von Oliver Wyman. Gemeinsam mit der WirtschaftsWoche hat die internationale Strategieberatung die führenden europäischen Fluglinien Air France-KLM, British Airways und Lufthansa in allen wichtigen Einzelheiten durchleuchtet. Die Studie – der vierte detaillierte Check der WirtschaftsWoche nach 2002, 2005 und 2007 – bewertet die drei Marktführer in 37 Kriterien von den Finanzen über die aktuelle Krisenstrategie bis zur Ausgangslage für den nächsten Aufschwung nach Schulnoten von 1 bis 6.

Dabei legt der aktuelle Test einen anderen Schwerpunkt als die Vorläufer. 2005 und 2007 ging es um die Herausforderungen durch die Billigflieger, die ersten Übernahmen wie Air France/KLM sowie Lufthansa/Swiss und darum, welche Linie sich im Aufschwung am besten wetterfest macht. Die aktuelle Studie hingegen durchleuchtet wie ihr Vorläufer im Krisenjahr 2002 vor allem die finanzielle Stärke, den Umgang mit dem Abschwung und wie gut die Unternehmen für die Zukunft gerüstet sind.

Gewachsener Vorsprung (Zur Vollansicht bitte auf die Grafik klicken).

Das Ergebnis ist so ernüchternd wie die Lage der Branche. Zwar konnte die Lufthansa zum dritten Mal ihre Spitzenposition verteidigen und erstmals sogar den Vorsprung zu den Wettbewerbern leicht vergrößern. Besonders British Airways ist im Vergleich zu den Vorjahren wieder etwas zurückgefallen, unter anderem weil sich die Linie stark auf den Geschäftsreiseverkehr aus London konzentriert hat, der in der Krise mit am stärksten eingebrochen ist.

Doch das ist keine Beruhigung. Ihre Führung verdankt die Lufthansa wie in früheren Vergleichen ihren starken Finanzen und den cleveren Sparprogrammen, die ihr 2008 noch Gewinne bescherten. Die Konkurrenten mussten dagegen für ihr Ende März beendetes Geschäftsjahr mindestens 200 Millionen Euro Verlust ankündigen. „Doch auch Lufthansa stößt durch die Krise wie die ganze Industrie derzeit an die Grenzen“, sagt Studienautor Franke. Die lange erfolgreiche Strategie, Veränderungen nur dann vorzunehmen, wenn die Führung in Gefahr erschien, muss nun auf den Prüfstand gestellt werden, sagt Franke: „Nur wenn Lufthansa auf neue Herausforderungen kreative Antworten findet, hat sie eine gesicherte Zukunft und eine Chance auf die nachhaltige Marktführerschaft.“

Zwar tobt in der Luftfahrt schon immer ein erbitterter Existenzkampf mit steigenden Kosten, sinkenden Preisen und Jahr für Jahr Dutzenden Pleiten. Doch seit dem letzten WirtschaftsWoche-Vergleich vor zwei Jahren haben sich diese Herausforderungen verschärft. Und es sind neue hinzu gekommen: die anlaufende Konsolidierung der Branche sowie zunehmende Umweltregulierungen. „Die Krise ist 10-, 20-mal stärker als die nach dem 11. September 2001“, sagt British-Airways-Chef Willie Walsh. Giovanni Bisignani, Präsident des Weltluftfahrtverbands IATA, klagt: „Noch nie musste eine Industrie gleichzeitig gegen dramatisch steigende Kosten, sinkende Nachfrage und eine zunehmend unfreundliche Politik kämpfen.“

Wie gut die drei europäischen Riesen darauf vorbereitet sind, klopft die Studie anhand von vier wichtigen Bereichen ab.

Punkt 1: Aktuelle Leistung

Hier legte die Lufthansa die Grundlage für ihren Sieg. Als einzige konnten die Deutschen Bilanz und Erträge trotz Krise verbessern. Sie haben die höchste Eigenkapitalquote, die größten Reserven und sind als Einzige schuldenfrei. Dafür sorgen das größte Barvermögen und die Tatsache, dass Lufthansa mehr als die Wettbewerber auf Geschäft abseits der Fliegerei wie Wartung oder Catering setzt. Diese Töchter bringen nicht nur zusätzliche Gewinne. Sie können im Notfall auch verkauft werden.

Doch der Vorsprung ist kleiner, als es scheint. Noch im September lag Air France beim Eigenkapital vorn. Doch dann mussten die Franzosen gut vier Milliarden Euro abschreiben, unter anderem weil ein Teil ihrer Sicherungsgeschäfte gegen steigende Ölpreise wegen des Preisverfalls beim Kerosin an Wert verloren hat.

Ebenso neu ist der Rang der Lufthansa als profitabelster der drei Marktführer. Das verdankt sie nicht zuletzt den Gewinnen ihrer Tochter Swiss und den Erträgen aus den Nebengeschäften. Doch nun deuten alle Zeichen darauf, dass die Lufthansa im ersten Quartal 2009 im Vergleich zum Vorjahr beim Ergebnis eingebrochen ist und bestenfalls einen kleinen Gewinn geschafft hat.

Designierter Konzernchef Franz: Mächtig anstrengende Agenda.

Bisher bleibt der Lufthansa pro Passagier mehr als der Konkurrenz. Zwar hat sie höhere Kosten wegen der üppigen Verwaltung und weil sie kurze Strecken oft mit kleinen Fliegern bedient, die pro Passagier relativ teuer fliegen. Doch das macht sie wett, weil sie im Schnitt rund ein Drittel mehr einnimmt als ihre Wettbewerber.

Dafür sorgt der hohe Anteil von Passagieren der First und Business-Class, die ein Vielfaches des üblichen Economy-Tarifs zahlen. In den LH-Nobelabteilen nahmen etwa im wichtigsten Verkehrsgebiet Nordatlantik zuletzt gut 27 Prozent der Passagiere Platz, so eine Statistik des Marktforschungsunternehmens Centre for Asia Pacific Aviation. Bei BA sind es 26 Prozent und bei Air France/KLM nur gut 13 Prozent.

„Doch diese Führung ist an anderer Stelle gefährdet“, sagt Experte Franke. Unter dem Strich ist etwa die Marktposition der Air France stärker, weil sie ihren Heimatmarkt am besten im Griff hat. Frankreichs Wirtschaft ist stark auf Paris konzentriert, während Deutschland viele Unterzentren hat. So können Billigflieger, die sanierten US-Airlines oder die Fluglinien vom Golf mit ihren niedrigeren Kosten Air France in Paris schwerer Kunden abjagen als Lufthansa in Hamburg oder Düsseldorf.

Punkt 2: Krisenmanagement

Etwas knapper als bei den Finanzen ist der Lufthansa-Vorsprung in diesem zweiten großen Bereich der Studie. Platz eins verdankt die Linie – neben der Kunst, ihre Tickets zu höheren Preisen zu verkaufen und ihren geschickten Geschäften zur Absicherung eines niedrigen Kerosinpreises – vor allem dem Management ihrer Kosten. „Sie fliegt zwar teurer als die Konkurrenz, aber auch deutlich flexibler“, sagt Berater Franke. So beginnen etwa beim fliegenden Personal bereits ab gut 80 Prozent der üblichen Arbeitszeit die Überstunden. Das kostet zwar Zuschläge, aber in Krisen kann Lufthansa die Extrazeit ohne lange Verhandlungen streichen.

Doch nicht in allen Bereichen ist die Lufthansa vorne. So nutzt sie derzeit die Möglichkeiten ihrer Flugallianz weniger gut als Air France. Deren Skyteam ist zwar kleiner und bietet Mitgliedern weniger Leistungen als Lufthansas Star Alliance. „Doch Air France kooperiert mit ihrem wichtigsten Partner Delta Air Lines noch deutlich enger als die Lufthansa mit ihren wichtigsten Verbündeten“, sagt Experte Franke.

Unentschieden ist das Rennen bei einer wichtigen Zukunftsdisziplin: der Verarbeitung der bisherigen Übernahmen. Hier ist BA mangels einer Übernahme per Definition Schlusslicht. Doch Air France und Lufthansa scheinen bisher kaum einen großen Vorteil aus dem Erwerb von KLM und Swiss gezogen zu haben. Zwar haben beide die Übernahmen längst durch die Gewinne bei KLM und Swiss finanziert. „Doch statt wie in anderen Branchen durch eine Integration die Kosten rasch zu drücken, haben beide ihre Töchter weitgehend in Ruhe weiter arbeiten lassen“, sagt Franke. So beschränkten sich die Synergien auf weniger als ein Prozent der Kosten. Offenbar sind den beiden Fluglinien aber die Markt- wichtiger als die Kostensynergie.

Punkt 3: Produkt

Der Service an Bord und Boden ist in einem Aufschwung das wichtigste Mittel, um neue Kunden zu gewinnen. Wie wichtig Qualität ist, zeigen die US-Fluglinien. Weil sie in den vergangenen Jahren kaum investiert haben, haben besonders europäische Geschäftsreisende sie gemieden. „Die meisten Linien können auf der Langstrecke fast nur noch über den Preis konkurrieren“, sagt Studienautor Franke.

Mit Ausnahme des Lufthansa First-Class-Terminals in Frankfurt setzen die Maßstäbe hier jedoch nicht die Europäer, sondern asiatische Fluglinien wie Singapore Airlines und Cathay Pacific sowie Qatar Airways und Etihad aus Abu Dhabi. Lufthansa, BA und Air France landen in neutralen Kundenbefragungen wie derjenigen des britischen Marktforschers Skytrax gleichauf im Mittelfeld. Zwar hat BA einen leichten Vorsprung bei den Sitzen und den Lounges. Die Briten punkten in der Business-Class als einzige der drei mit flachen Betten und bieten vor dem Abflug mehr als karge Kost in engen Warteräumen. Doch ihre Schwächen liegen laut Skytrax bei der Betreuung und dem verspätungsanfälligen BA-Drehkreuz London-Heathrow.

Punkt 4: Zukunftsfähigkeit

Hier muss sich die Lufthansa zum ersten Mal in einer Vergleichsstudie der WirtschaftsWoche Air France unter dem Strich geschlagen geben. In Führung liegt die Lufthansa hier nur bei den Chancen in der beginnenden Konsolidierung der europäischen Flugbranche.

„Hier hat die Lufthansa deutlich mehr Partner zur Auswahl als ihre Konkurrenten, was – zumindest potenziell – zusätzliche strategische Optionen eröffnet“, sagt Berater Franke. Neben sicheren Kaufkandidaten wie der belgischen Brussels Airlines, Austrian Airlines und BMI aus Großbritannien würden gerne auch LOT aus Polen und möglicherweise die skandinavische SAS bei der Lufthansa Schutz vor der Krise suchen. Für Air France hingegen kommt nach dem Einstieg bei Alitalia lediglich CSA aus Tschechien infrage. BA schließlich hat mit Iberia derzeit gar nur einen Kandidaten in Europa, mit dem eine Übernahme Gewinn verspricht. Doch BA-Chef Walsh will nachziehen: „Wir werden die Konsolidierung vorantreiben.“

Der Vorsprung der Deutschen wird durch drei Dinge aber mehr als aufgezehrt. Zum einen könnte sich die Lufthansa mit ihren Übernahmen am Ende schwerer tun als ihre Konkurrenten. Sie holt sich mit Austrian und BMI erstmals Sanierungsfälle ins Haus, die im Gegensatz zur Swiss erst am Anfang des Umbaus stehen. „Dagegen bekäme zumindest BA mit Iberia ein recht florierendes Unternehmen“, sagt Franke.

Dazu sind die Wachstumsmöglichkeiten der Deutschen etwas schlechter als bei Air France. Zunächst hat Lufthansa eine relativ alte Flotte, die sie durch viele teure Neubestellungen ersetzen muss. Die Franzosen haben diesen Umbau bereits hinter sich. Dazu haben sie an ihren Drehkreuzen Paris und Amsterdam mehr freie Kapazität und dank staatlicher Rückendeckung auch weniger Probleme beim weiteren Ausbau.

Trotz aller Herausforderungen und Unsicherheiten sieht sich Mayrhuber auf dem besten Weg, die Führung durch die Krise zu verteidigen. „Wir sind auf alle Szenarien eingestellt“, sagt er. „Krise ist ein produktiver Zustand“, zitiert er den Schriftsteller Max Frisch. „Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen.“

Und gelegentlich sein Äußeres ändern. 

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