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Flugzeugbauer Die ungewöhnlichen Methoden von Airbus-Chef Enders

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Die Sparten der EADS

Dazu gehörte, dass der frühere wissenschaftliche Mitarbeiter der Konrad-Adenauer-Stiftung nicht einfach Pläne vorgab, sondern sich zuerst möglichst viele Baustellen selbst ansah. Schließlich rührte etwa das Desaster beim A380 daher, dass Probleme auf dem Weg nach oben kleingeredet wurden, bis sie plötzlich explodierten. „Ich wollte das Thermometer unmittelbar in den Heuhaufen stecken“, sagt Enders. Um die Temperatur persönlich zu fühlen, war er auf seinem Blackberry für alle Beschäftigten per E-Mail erreichbar und antwortete nach eigenen Angaben meist auch persönlich. Dabei pflegt der vierfache Familienvater intensive erzieherische Gespräche mit seinen Mitarbeitern und stellt harte Fragen. Die „Füße ins Feuer halten“, nennt der Ex-Luftlande-soldat die Methode. Sie soll erreichen, dass die Mitarbeiter sagen, was sie wirklich denken, und nicht, was sie glauben, dass er hören will. „Das alte ,Es wird schon gut gehen‘ gibt’s mit mir nicht“, sagt er selbst.

Nachdem Enders sein Thermometer rausgezogen hatte, wusste er, Airbus fehlt es an Zentralismus und an Zusammenarbeit. „Ob Deutsche und Franzosen oder Entwicklung und Fertigung – jede Abteilung werkelte leicht autistisch vor sich hin“, beschreibt Luftfahrtexperte Grossbongardt den Zustand von Airbus bei Enders’ Amtsantritt. „Und wer fertig war, schaufelte die Arbeit blind über die Wand in die nächste Abteilung.“

Zentralisierung übertrieben

Hier zeigte Enders seine harte Seite und schleifte Festungen. Entscheidungen fielen nun nicht mehr vor Ort an Standorten wie Hamburg oder im britischen Filton, sondern in der Zentrale in Toulouse. Sodann zwang er die Beteiligten zu mehr Kooperation. Den neuen A350 entwerfen Teams über Abteilungsgrenzen hinweg.

Wer nicht mitzog, musste gehen.

Dabei überraschte Enders seine Skeptiker in Paris und verzichtete auf antifranzösische Personalpolitik. Er schasste etwa den Deutschen Rüdiger Fuchs, weil der sich als Chef der grenzüberschreitenden Abteilung für Flugzeugrumpf und Kabine gegen die Zentralisierung sträubte. Und er übertrug Franzosen den Bau des A380 und A350. „Enders entscheidet nach Kompetenz und nicht nach Pass“, lobt Julien Talavan von der deutschlandkritischen französischen Gewerkschaft Force Ouvrière.

Enders zählt zu den wenigen Top-Managern, die sich trauen, ihre Entscheidungen auf Praxistauglichkeit zu überprüfen. Kaum war die Zentralisierung beschlossen, schickte er Spezialisten in die Werke. Er nennt sie Gurkhas, wie die gleichnamigen nepalesischen Söldner, die einst für Großbritannien nicht selten in aussichtslosen Situationen in den Krieg zogen.

Die überraschende Botschaft: Enders hat die Zentralisierung übertrieben. Weil sich die Zentrale in alles einmische, so die Gurkha-Berichte, dürften etwa Werksleiter ohne Okay der Zentrale praktisch nicht mal Werkzeug kaufen.

Autoindustrie als Vorbild

Enders wirft das Ruder herum. In einem Brief an die Belegschaft entschuldigt er sich und wirbt mit einer neuen „Trust-Initiative“ für mehr Vertrauen. „Lieber jemandem vertrauen und ab und zu enttäuscht werden, als jedem zu misstrauen und ab und zu recht zu behalten“, sagt er.

Der harte Knochen auf einmal menschelnd? Enders kann die Frage nicht nachvollziehen. Vermeintlich „sanfte“ Dinge wie Vertrauen hält er für knallhart. „Nur motivierte und kompetente Mitarbeiter bringen ein Unternehmen voran“, sagt er.

Mehr Ruhe bekommt Enders dadurch in den verbleibenden zwei Jahren seines Kommandos nicht. Um Airbus wieder zum Vorreiter bei Innovation zu machen, braucht es neben den bestehenden Programmen auch eine Revolution der Produktion. Vorbild wäre die Autoindustrie, die statt unüberschaubarer Varianten mit individueller Ausstattung Modelle mit solider Grundausstattung anbietet – und einen beschränkten Katalog an Extras.

Enders schreckt ein solcher Umbau nicht. „Wir sind in einem Marathon“, sagt er. Er selbst lief im vergangenen Jahr in Hamburg die Strecke – und wirbt seitdem in seiner Umgebung fleißig Mitläufer.

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