Zwei Männer verlassen scherzend das Terminal 2 des Pariser Flughafens Charles de Gaulle und gehen sportlichen Schritts in den diesigen Sommertag. Der Blonde der beiden bleibt vor einem Motorradtaxi stehen und packt seinen Koffer in die Satteltaschen. Der Dunkelhaarige stammelt, „unsere Limo ist doch da vorn“. Der Blonde packt Helm und Lederkluft und sagt: „Ich nehme das Moto-Taxi. Langsame Limos! Ihr seid doch Weichlinge“ – „und Ihr seid schneller tot“, kontert der andere. Der Blonde lacht kehlig: „Dafür habe ich schon eine Krise bewältigt, bevor du im Büro bist.“ Dann schwingt er sich hinter dem Fahrer auf das Motorrad-Taxi und braust um Autos und Laster herum davon. Der andere quält sich per Limousine durch den Stau.
Der Dunkelhaarige war ein Manager des europäischen Luftfahrtkonzerns EADS und der Blonde Airbus-Chef Thomas Enders. Touren wie der nicht einmal halbstündige Ritt vom Flughafen in die französische Zentrale der Airbus-Mutter EADS im Südwesten der Pariser Innenstadt sind nach dem Geschmack des drahtigen Deutschen: ständig Vollgas an der Grenze des Möglichen (und Erlaubten), so wie es der 51-Jährige bei seinen Hobbys gewohnt ist – beim Hubschraubersteuern, Rodeo-Reiten und Fallschirmspringen.
Und im Job.
Stets neue Hindernisse
Genau drei Jahre ist es her, dass Enders nach einem monatelangen Hickhack auf den Chefsessel bei EADS verzichtete und sich als Airbus-Chef freiwillig seinem bis dahin gleichberechtigten Kollegen Louis Gallois unterstellte. Und drei Jahre braust Enders der Sanierung des angeschlagenen Konzerns entgegen wie auf dem Moto-Taxi: mäßige Sicht, viel Lärm und stets neue Hindernisse. Doch trotz aller Fortschritte, erreicht hat er es noch nicht. Besonders die schwierigen Aufgaben wie bessere Qualität und mehr Gewinn sind noch ungelöst. „Wie bei einem Waldbrand im Endstadium sind die Feuer zwar eingedämmt“, sagt der Hamburger Luftfahrtexperte Heinrich Großbongardt. „Aber die Glut glimmt noch.“
Nur wenige Top-Manager mussten wie Enders drei Jahre lang von einem Beinahe-Debakel zum anderen taumeln. Erst die jahrelangen Verzögerungen bei der Auslieferung des Superjumbos A380, dann die Milliarden-Mehrkosten beim Militärtransporter A400M und die Anlaufprobleme des überstürzten neuen Langstreckenjets A350. Bei jedem Sanierungsschritt wie dem geplanten Verkauf von Airbus-Werken gab es Gegenwind aus allen Lagern. Dazu ging die Wirtschaftskrise Airbus an die Substanz. „Dem Konzern könnte das Geld ausgehen“, warnten Branchenkenner wie Großbongardt Anfang 2009, weil sich immer weniger Fluggesellschaften neue Flieger leisten konnten.
Weiter rote Zahlen
TE, wie Enders im Management genannt wird, bekam diese Probleme weitgehend in den Griff. Airbus hat nach wie vor Aufträge für sieben Jahre in den Büchern. Die Risiken beim A400M sind überschaubar. Der A380 soll ab 2014 wenigstens die Produktionskosten verdienen. Dazu ist der früher allgegenwärtige Konflikt zwischen Deutschen und Franzosen fast verstummt. Damit hat sich Enders sogar den Respekt seiner Gegner verdient. „Er hat praktisch nichts falsch gemacht“, lobt ein führender Manager des Erzrivalen Boeing. „Ich wüsste nicht, wer es hätte besser machen sollen“, sagt Airbus-Betriebsratschef Johann Dahnken.
Doch über dem Berg ist Airbus nach drei Jahren Enders noch lange nicht. „Wir stehen heute noch mitten im Fluss“, sagt er selbst. Airbus schreibt weiter rote Zahlen. Das Erfolgsmodell A320 braucht bald einen Nachfolger, weil neben Boeing auch Hersteller aus Brasilien, Kanada sowie China, Russland und Japan bald Flugzeuge in Airbus-Größe anbieten. Und die Stimmung der Mitarbeiter ist wegen der vielen Sparprogramme und dem Konzernumbau nach wie vor mies.
Enders kann mit seiner bisherigen Bilanz nicht zufrieden sein. An Airbus hängt nicht nur der ganze EADS-Konzern, dessen Umsätze, Erträge und Börsenkurs im Wesentlichen vom Geschäft mit den Passagierflugzeugen bestimmt werden. An der Performance des Flugzeugriesen hängt auch Enders persön-liche Zukunft. Denn, so haben es die EADS-Aktionäre vor drei Jahren vereinbart, Gallois soll 2012 die EADS-Führung an Enders abgeben. „Aber nur wenn er bis dahin nicht doch noch stolpert“, heißt es in französischen Aufsichtsratskreisen.
Danach sieht es derzeit nicht aus. Mögen ihn einige auch geringschätzen als Sohn eines Schäfers, geboren im Flecken Neuschlade im Nordosten von Rheinland- Pfalz, oder heimlich verachten als Haudrauf in schlecht sitzenden Anzügen ohne Geduld, Humor und Mimik. Im Alltag passt er selten in Schablonen.
Natürlich hat der Mann mit den stahlblauen Augen fast rücksichtslos gepokert, etwa als er drohte, den Bau des Militärtransporters A400M einzustellen, wenn die Abnehmerländer nicht mehrere Milliarden nachzahlten. Am Ende erreichte er eine Nachzahlung von 3,5 Milliarden Euro.
In der Regel aber arbeitet der Bundeswehr-Major der Reserve mit Finesse, Voraussicht und blitzschneller Intelligenz, die auch Vertraute oft erstaunt. „Bevor seine Gesprächspartner eine Sache zu Ende gedacht haben, hat TE sie meist schon zwei, drei Schritte weitergedreht“, sagt der Chef eines Luftfahrtzulieferers.
Schlechte Ausgangslage
Enders hat bei Airbus Dinge erreicht, die bei seinem Amtsantritt wie Utopie erschienen. Damals war das europäische Vorzeigeunternehmen wegen der Pannen beim A380 zur Lachnummer abgerutscht. Die Börsenaufsicht ermittelte gegen fast die ganze Konzernspitze wegen Verdacht auf Insiderhandel. Und als ob das nicht reichte, mischten sich Politiker aller Länder so stark in die Unternehmensführung ein, dass Kanzlerin Angela Merkel und Frankreichs Präsident Nicolas Sarkozy persönlich für Ordnung sorgen mussten.
Dieses Schlamassel sollte ausgerechnet Enders beseitigen? Einer, der auf den ersten Blick das Gegenteil dessen ist, was das Unternehmen brauchte? Ein Sparkommissar mit Sätzen wie Handkantenschläge am Rande des politisch Korrekten, zwischen Ingenieur und Marketingmann? Der bis dahin härteste Sachwalter deutscher Interessen in der EADS und erklärter USA-Fan als Chef eines französischen Nationalheiligtums? „Es hat damals wohl keiner geglaubt, dass ich bleibe“, erinnert sich Enders in stiller Freude.
Die Ausgangslage war ungünstig. Enders erhielt zwar den Titel CEO, also des Vorstandsvorsitzenden. In Wirklichkeit hatte er aber kaum mehr Macht als ein Frühstücksdirektor. Sein unmittelbarer Vorgänger Gallois war zugleich EADS-Chef und überließ die Macht weitgehend seinem Vize Fabrice Brégier. Und Brégier wollte nicht zurück ins Glied.
Mit diplomatischem Geschick
So begann Enders den Feldzug zur Rettung von Airbus mit einer Machtprobe – aber eben nicht, wie jeder erwartete, mit Krawall, sondern mit diplomatischem Geschick und so still, dass die Episode praktisch nicht nach draußen drang. Er appellierte an Gallois’ Ehrgefühl. „Ich schätze seinen Stil als klassisch preußisch bei Dingen wie Pflichtbewusstsein, dem Zurücknehmen der eigenen Person und ihn als lauteren integeren Menschen“, lobt ihn Enders.
Gallois gewährt Enders Alleinherrschaft. Der aber kostete den Sieg nicht aus, sondern bot dem degradierten Vize an, sich Stabschef und Sekretariat zu teilen, als Zeichen, dass es keine Geheimnisse zwischen ihnen geben sollte. „Und er hat ihm wohl auch klargemacht, dass ein Scheitern auch Brégiers Aussichten nach Enders Airbus-Chef zu werden, zunichte macht“, sagt ein Konzernkenner.
Es folgte der Konzernumbau, ähnlich unorthodox. Die Feuerlöscharbeiten bei A380 & Co. überließ der promovierte Politologe erst einmal den Vorstandskollegen. Enders selbst suchte die tieferen Ursachen der Krise – auf neuen Wegen. „Er ist keiner der bei Airbus dominierenden Ingenieure, Ökonomen oder Juristen, sondern auch politischer Wissenschaftler und stellt deshalb viele alte Glaubenssätze infrage“, sagt ein Ex-Mitarbeiter.
Dazu gehörte, dass der frühere wissenschaftliche Mitarbeiter der Konrad-Adenauer-Stiftung nicht einfach Pläne vorgab, sondern sich zuerst möglichst viele Baustellen selbst ansah. Schließlich rührte etwa das Desaster beim A380 daher, dass Probleme auf dem Weg nach oben kleingeredet wurden, bis sie plötzlich explodierten. „Ich wollte das Thermometer unmittelbar in den Heuhaufen stecken“, sagt Enders. Um die Temperatur persönlich zu fühlen, war er auf seinem Blackberry für alle Beschäftigten per E-Mail erreichbar und antwortete nach eigenen Angaben meist auch persönlich. Dabei pflegt der vierfache Familienvater intensive erzieherische Gespräche mit seinen Mitarbeitern und stellt harte Fragen. Die „Füße ins Feuer halten“, nennt der Ex-Luftlande-soldat die Methode. Sie soll erreichen, dass die Mitarbeiter sagen, was sie wirklich denken, und nicht, was sie glauben, dass er hören will. „Das alte ,Es wird schon gut gehen‘ gibt’s mit mir nicht“, sagt er selbst.
Nachdem Enders sein Thermometer rausgezogen hatte, wusste er, Airbus fehlt es an Zentralismus und an Zusammenarbeit. „Ob Deutsche und Franzosen oder Entwicklung und Fertigung – jede Abteilung werkelte leicht autistisch vor sich hin“, beschreibt Luftfahrtexperte Grossbongardt den Zustand von Airbus bei Enders’ Amtsantritt. „Und wer fertig war, schaufelte die Arbeit blind über die Wand in die nächste Abteilung.“
Zentralisierung übertrieben
Hier zeigte Enders seine harte Seite und schleifte Festungen. Entscheidungen fielen nun nicht mehr vor Ort an Standorten wie Hamburg oder im britischen Filton, sondern in der Zentrale in Toulouse. Sodann zwang er die Beteiligten zu mehr Kooperation. Den neuen A350 entwerfen Teams über Abteilungsgrenzen hinweg.
Wer nicht mitzog, musste gehen.
Dabei überraschte Enders seine Skeptiker in Paris und verzichtete auf antifranzösische Personalpolitik. Er schasste etwa den Deutschen Rüdiger Fuchs, weil der sich als Chef der grenzüberschreitenden Abteilung für Flugzeugrumpf und Kabine gegen die Zentralisierung sträubte. Und er übertrug Franzosen den Bau des A380 und A350. „Enders entscheidet nach Kompetenz und nicht nach Pass“, lobt Julien Talavan von der deutschlandkritischen französischen Gewerkschaft Force Ouvrière.
Enders zählt zu den wenigen Top-Managern, die sich trauen, ihre Entscheidungen auf Praxistauglichkeit zu überprüfen. Kaum war die Zentralisierung beschlossen, schickte er Spezialisten in die Werke. Er nennt sie Gurkhas, wie die gleichnamigen nepalesischen Söldner, die einst für Großbritannien nicht selten in aussichtslosen Situationen in den Krieg zogen.
Die überraschende Botschaft: Enders hat die Zentralisierung übertrieben. Weil sich die Zentrale in alles einmische, so die Gurkha-Berichte, dürften etwa Werksleiter ohne Okay der Zentrale praktisch nicht mal Werkzeug kaufen.
Autoindustrie als Vorbild
Enders wirft das Ruder herum. In einem Brief an die Belegschaft entschuldigt er sich und wirbt mit einer neuen „Trust-Initiative“ für mehr Vertrauen. „Lieber jemandem vertrauen und ab und zu enttäuscht werden, als jedem zu misstrauen und ab und zu recht zu behalten“, sagt er.
Der harte Knochen auf einmal menschelnd? Enders kann die Frage nicht nachvollziehen. Vermeintlich „sanfte“ Dinge wie Vertrauen hält er für knallhart. „Nur motivierte und kompetente Mitarbeiter bringen ein Unternehmen voran“, sagt er.
Mehr Ruhe bekommt Enders dadurch in den verbleibenden zwei Jahren seines Kommandos nicht. Um Airbus wieder zum Vorreiter bei Innovation zu machen, braucht es neben den bestehenden Programmen auch eine Revolution der Produktion. Vorbild wäre die Autoindustrie, die statt unüberschaubarer Varianten mit individueller Ausstattung Modelle mit solider Grundausstattung anbietet – und einen beschränkten Katalog an Extras.
Enders schreckt ein solcher Umbau nicht. „Wir sind in einem Marathon“, sagt er. Er selbst lief im vergangenen Jahr in Hamburg die Strecke – und wirbt seitdem in seiner Umgebung fleißig Mitläufer.
